Umzugsbedingter Doppelbetrieb

• Leistungsumfang: Die technische Betriebsführung und Instandhaltung umfasst den Betrieb, die Wartung und Instandsetzung aller gebäudetechnischen Anlagen (HLK, Elektro, Sanitär etc.) sowie der technischen Infrastruktur des Betriebs. Dazu gehören regelmäßige Wartungen, Inspektionen und Prüfungen (z.B. HVAC-Wartung, Sicherheitsüberprüfungen der Elektrik) ebenso wie erforderliche Instandsetzungen bei Störungen oder Verschleiß. Im speziellen Produktionsumfeld kommen Zusatzleistungen hinzu, etwa die Betreuung von Krananlagen in den Hallen, die Einhaltung der elektrischen Sicherheit (Prüfung von Anlagen und Geräten gemäß DGUV-Vorschriften) und die Pflege der technischen Dokumentation aller Anlagen. Der neue Standort verfügt über moderne Anlagen und Gebäudeleittechnik, was präventive Wartung und Monitoring unterstützt; gleichzeitig soll das Instandhaltungsniveau hoch sein, um Ausfälle zu minimieren und den „Hotelstandard“ auch bezüglich der technischen Zuverlässigkeit zu gewährleisten (z.B. schnelle Reaktion auf Störmeldungen, proaktive Instandhaltung).

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Für die Kalkulation wird angenommen, dass der Altstandort (120.000 m², ältere Anlagen) jährliche technische Betriebsführungs- und Instandhaltungskosten von etwa 1,2 Mio. € verursacht. Dies entspricht grob 10 € pro m² und Jahr, was im Bereich üblicher Erfahrungswerte für Industrieanlagen liegt. Zum Vergleich: In Bürogebäuden liegt die Instandhaltungsquote laut FM-Benchmarks bei etwa 0,6–1,1 % der Bauinvestitionen pro Jahr – im Altstandort wurde aufgrund der älteren Substanz tendenziell eher reaktiv instand gehalten, so dass die Aufwände relativ moderat blieben. Beim Neubau wird hingegen ein höherer Wartungsstandard angesetzt: alle Anlagen werden strikt präventiv gewartet (um den Wert zu erhalten und Ausfälle zu vermeiden) und es besteht anfangs noch Gewährleistung für viele Anlagenteile (so dass gewisse Reparaturen vom Bauunternehmen übernommen werden können). Dennoch führen das hohe Servicelevel und moderne, komplexe Technik zu nicht unerheblichen Kosten. Wir kalkulieren im Neubau mit rund 0,9 Mio. € pro Jahr für technische Betriebsführung/Instandhaltung. Dieser Wert ist etwas niedriger als im Altbestand (Einsparung durch effizientere Neubauanlagen und Gewährleistungsabdeckung), aber nahe am Altwert, da der Neubau bewusst intensiver betreut wird. Die Instandhaltungsstrategie ist also präventiv und qualitätsorientiert – kurzfristig liegen die Praxisaufwände damit über rein minimalen Pflichtraten, aber es wird langfristig Substanzerhalt betrieben.

• Anlagenteil-Abschaltung: Nicht mehr genutzte Gebäudeteile (Hallen, Büros) werden außer Betrieb genommen – Lüftungs- und Heizkreise können gedrosselt oder abgeschaltet werden, um Wartungsaufwand zu reduzieren. Auch bestimmte Maschineninfrastrukturen (z.B. Krananlagen in geräumten Hallen) können stillgelegt und konserviert werden.

• Wartungsintervalle strecken: Bei abnehmender Nutzung kann in Absprache mit Sicherheitsvorgaben die Frequenz mancher Wartungen reduziert werden (sofern zulässig). Beispielsweise könnten nicht sicherheitskritische Inspektionen in letzten Nutzungsmonaten entfallen, um Kosten zu sparen.

• Personal sukzessive abbauen: Das beim FM-Dienstleister für Technik eingesetzte Personal wird etappenweise reduziert – etwa durch Abzug externer Techniker nach Schließung einzelner Produktionsbereiche. Kritische Prüfungen (elektrische Sicherheit, Brandschutz) werden bis zur endgültigen Schließung natürlich noch erfüllt, aber Neuinvestitionen oder größere Instandsetzungen werden unterlassen (man beschränkt sich auf das Nötigste, kleinere Reparaturen etc.).

• Dokumentation abschließen: Die technische Dokumentation des Altstandorts wird finalisiert, aber abnehmende Änderungen reduziert den Pflegeaufwand. Statt kontinuierlicher Anpassung konzentriert man sich auf Restarbeiten und Übergabe des Dokumentationsstands für die Nachnutzung oder Entsorgung der Altanlagen.

Durch diese Schritte kann der Instandhaltungsaufwand im Altbestand annähernd linear um ~6–8 % pro Monat gesenkt werden, indem jeweils ein Teil der Anlagen aus dem regulären Betrieb genommen wird.

• Stufenweiser Hochlauf der Wartung: Zu Beginn des Parallelbetriebs werden nur die Anlagen intensiv gewartet, die für die bereits umgezogenen Bereiche nötig sind. Beispielsweise konzentriert sich die technische Betriebsführung in den ersten Monaten auf die in Betrieb genommenen Hallenteile, Labore und Büros. Mit jeder Umzugswelle kommen weitere Anlagensegmente hinzu (weitere Fertigungslinien, zusätzliche HVAC-Zonen etc.), die in den Wartungsplan integriert werden.

• Herstellergewährleistung nutzen: In der Anfangsphase werden auftretende Mängel konsequent als Gewährleistungsfälle an den Bau-/Anlagenlieferanten gemeldet (siehe Mangelanspruchsmanagement). Dadurch entfallen bestimmte Instandsetzungskosten zugunsten von Koordinationsaufwänden. Für den FM-Dienstleister bedeutet dies anfangs mehr Koordination und weniger eigene Reparatureinsätze.

• Aufstockung des Personals: Die Präsenz von Haustechnikern am neuen Standort wird parallel zum Umzug ausgebaut. Anfangs genügt evtl. ein kleiner Teamkern zur Überwachung der Systeme; mit steigender Auslastung wird das Team bis zur vollen Personalstärke aufgestockt, sodass ab Vollbetrieb alle Gewerke (Elektrik, Mechanik, MSR-Technik etc.) durch entsprechende Fachkräfte abgedeckt sind.

• Niveau sicherstellen: Trotz anfänglich geringerer Nutzung wird von Beginn an ein hoher Standard gehalten: Kritische Systeme (z.B. Reinraumtechnik in Laboren, sicherheitsrelevante Anlagen) werden vom ersten Tag an nach Plan gewartet, um keine Abstriche beim Servicelevel zu machen. Nicht voll ausgelastete Anlagen bieten dabei Gelegenheit für Feinoptimierungen – z.B. Einregulierung der Gebäudeleittechnik – was der Dienstleister in der Hochlaufphase erledigt.

Mit diesen Maßnahmen wird sichergestellt, dass keine technischen Ausfälle den Umzug stören und der Neubau technisch vom Start weg auf höchstem Niveau betrieben wird, wobei die Kosten synchron mit dem Bedarf steigen.

• Parallelbetrieb & Mehrkosten: Während der Umzugsphase fallen technische Betriebskosten an beiden Standorten an. Im 12-monatigen Szenario wird – vereinfacht linear angenommen – der Altstandort im ersten Monat noch voll betreut, danach um ca. 8,3 % pro Monat reduziert, während der Neubau entsprechend von 0 auf 100 % hochfährt. Im 18-Monate-Szenario erfolgt dies langsamer (ca. 5,6 % pro Monat). Die Folge für die Kosten: Beim 12-Monats-Umzug entstehen über das Jahr verteilt etwa die Hälfte der Alt- und die Hälfte der Neubaumaximumskosten – also ca. 1,05 Mio. € insgesamt für Technik in diesem Jahr. Bei 18 Monaten Parallelbetrieb summieren sich die Kosten dieser Leistung auf ca. 1,575 Mio. € über die 1,5 Jahre. Mehrkosten bedeutet hier der Aufwand über dem Niveau, das bei einem singulären Betrieb eines Standorts anfiele. Hätte man den Umzug hypothetisch ohne Parallelphase durchführen können (d.h. direkt im Neubau arbeiten und den Altstandort schließen), so wären nur die 0,9 Mio. € für den Neubau fällig. Im 12-Monats-Szenario liegen die tatsächlichen Aufwände mit ~1,05 Mio. € um etwa 150.000 € höher – dies sind die rein durch den Parallelbetrieb bedingten Mehrkosten (hauptsächlich doppelte Vorhaltung von Technikpersonal und Parallelwartungen). Im 18-Monats-Szenario beträgt der Mehraufwand rund 225.000 €, da die Doppelstrukturen länger vorgehalten werden müssen.

• Leistungsumfang: Die Grünanlagenpflege umfasst die Unterhaltung sämtlicher Außenbegrünungen des Werksgeländes: Rasenflächen, Beete, Bäume, Sträucher und sonstige Außenanlagen (inkl. Zierpflanzen vor Gebäuden, ggf. Dach- oder Fassadenbegrünung). Am Altstandort mit 120.000 m² BGF ist das Grundstück deutlich ausgedehnter; wir nehmen an, dass dort ca. 50.000 m² an unbefestigten Außenanlagen (Grünflächen) vorhanden sind. Der Neubau ist kompakter, Grundstück und Grünanteil entsprechend kleiner – man kann etwa 20.000 m² Grünfläche annehmen, verteilt auf repräsentative Eingangsbereiche, Pausenhöfe und Grünstreifen. Das Serviceniveau im Neubau soll parkähnlich („Hotelgarten“) sein, d.h. sehr gepflegte Anlagen mit häufiger Pflege, saisonaler Bepflanzung und repräsentativem Charakter.

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Laut Branchen-Benchmarks liegen die jährlichen Kosten für Grünanlagenpflege im Durchschnitt bei ca. 2,2–3,4 € pro m² Außenfläche, wobei hochwertige repräsentative Anlagen deutlich teurer sein können (Ausreißer mit aufwendiger Gestaltung). Für den Altstandort wird unterstellt, dass eine eher funktionale Pflege erfolgt (regelmäßiger Rasenschnitt, Basis-Baumpflege), zu Kosten von rund 75.000 € pro Jahr (entspricht ~1,5 €/m² – im unteren Bereich, da evtl. nicht alle Flächen intensiv gepflegt wurden). Der Neubau hingegen erhält eine intensive Grünpflege mit höherer Frequenz (z.B. wöchentliche Rasenmahd im Sommer statt zweiwöchentlich, aufwendige Beetpflege, Gärtnerdienste mit Blumenarrangements etc.). Wir kalkulieren hier etwa 60.000 € pro Jahr für die 20.000 m² – das entspricht 3 €/m², also deutlich höher pro Fläche als im Altbestand, aber aufgrund geringerer Fläche absolut leicht niedriger. Diese Annahme spiegelt wider, dass das neue Gelände zwar kleiner ist, jedoch gärtnerisch anspruchsvoller gepflegt wird (im Sinne eines gehobenen Firmenparks).

• Reduktion der Pflegefrequenz: Nicht mehr regelmäßig genutzte Außenbereiche müssen nicht mit voller Frequenz gepflegt werden. So kann man z.B. Rasen seltener mähen oder Zierpflanzungen auslaufen lassen. In den letzten Monaten wird eventuell nur noch eine Minimalpflege zur Verkehrssicherheit durchgeführt (Entfernung von Sichterhindernissen, grundlegender Schnitt), während dekorative Maßnahmen entfallen.

• Priorisierung von Teilflächen: Zuerst werden Zierflächen in der Nähe bereits geräumter Gebäude aufgegeben (kein aufwendiges Jäten/Pflanzen mehr), während nur noch die Areale um die aktiv genutzten Gebäude intensiv gepflegt werden. Dadurch sinkt der zu betreuende Quadratmeterumfang im Takt der schließenden Betriebsteile.

• Streichung saisonaler Aktionen: Kostenintensive saisonale Arbeiten (z.B. Neupflanzungen im Frühjahr) werden in der Übergangszeit im Altwerk nicht mehr durchgeführt. Stattdessen bleibt die Bepflanzung einfach, was Aufwand spart.

• Vertragsanpassung mit Dienstleister: Der externe Grünpflegedienst kann schrittweise abbestellt werden (ggf. Reduzierung der Einsatzstunden pro Monat um ~6 %). In der Praxis könnten z.B. ab Herbst keine aufwendigen Sommerbepflanzungen mehr erfolgen, Bäume nur noch bei Verkehrssicherheitsgefährdung geschnitten werden etc.

• Sukzessiver Start in Bereichen der Erstbezug: Die Gärtner konzentrieren sich zunächst auf die Grünflächen rund um die zuerst bezogenen Gebäudeteile (z.B. Eingangsbereiche, Parkplätze, Wege der ersten Anlieferzonen). Dort wird bereits vollständige Pflege betrieben (frisch gemähter Rasen zur Eröffnung, gepflegte Beete).

• Erweiterung der Pflegeareale: Mit Zunahme der genutzten Gebäude werden nach und nach alle Grünflächen aktiviert. Wenn z.B. im zweiten Schritt ein weiterer Flügel bezogen wird, kommt der dortige Innenhofgarten neu hinzu ins Pflegeprogramm.

• Hochwertige Gestaltung von Anfang an: Trotz des gestaffelten Bezugs werden Kernflächen – etwa der repräsentative Haupteingang – ab Tag 1 im geplanten Endzustand gepflegt (inkl. Blumen, Sträuchern etc.), um das hohe Serviceniveau zu demonstrieren. Der Pflegeaufwand ist hier direkt voll da. Eher peripher gelegene Grünflächen, die erst später von vielen Personen genutzt werden, kann man anfangs etwas zurückhaltender behandeln, aber im Allgemeinen wird der Gärtnerdienst vertraglich so aufgestellt, dass keine sichtbaren Qualitätslücken entstehen.

• Flexibilität des Dienstleisters: Der Grünpflege-Dienstleister wird eingeplant, sein Team schrittweise zum neuen Standort zu verlagern. Anfangs reicht evtl. ein Gärtner halbtags für die ersten Bereiche, später wird das volle Team aktiv. Man kann z.B. Startpflege mit kleiner Mannschaft durchführen und parallel im Altwerk Personal abbauen.

Parallelbetrieb & Mehrkosten: Im 12-Monats-Übergang werden die Grünpflegekosten etwa zur Hälfte für Alt- und Neubau anfallen. Konkret: Über das Jahr gesehen würde man rund 67.500 € für Grünpflege ausgeben – dies entspricht dem Durchschnitt aus 75.000 € (Alt) und 60.000 € (Neu) für ein volles Jahr, da die Fläche im Altwerk linear abnimmt und im Neubau zunimmt. Im 18-Monats-Szenario entstehen über die gesamte Übergangszeit ca. 101.000 € Grünpflegekosten (eineinhalb Jahre mittlere Auslastung). Mehrkosten durch Parallelbetrieb halten sich hier in Grenzen, da die Gesamtfläche gepflegter Grünanlagen zu jedem Zeitpunkt in etwa der Summe der noch genutzten Alt-Grünflächen und der bereits angelegten Neugrünflächen entspricht, was ungefähr der vollen Fläche eines Standorts entspricht. Rein rechnerisch liegen die Kosten im 12-Monats-Szenario um ~7.500 € höher als bei einem Sofortumzug (wo nur der Neubau mit 60.000 € gepflegt würde). Bei 18 Monaten liegt der Mehraufwand bei ~11.000 €.

• Leistungsumfang: Der Winterdienst beinhaltet Schneeräumung und Glättebekämpfung auf dem Betriebsgelände – insbesondere auf Verkehrswegen, Parkplätzen, Zufahrten und Gehwegen. Am Altstandort mit großer Ausdehnung sind entsprechend umfangreiche befestigte Flächen zu räumen (angenommen ca. 100.000 m² befestigte Außenflächen, inkl. Werksstraßen und Höfe). Der neue Standort ist kompakter; wir schätzen rund 30.000 m² befestigte Fläche (Parkplatz, Zufahrt, Ladehof). Der Winterdienst wird vollständig extern vergeben, typischerweise mit Rufbereitschaft bei Schneefall/Glätte und Pauschalen pro Einsatz bzw. Saison. Für den Neubau ist ein hohes Servicelevel gefordert: Trotz kompakter Fläche sollen alle relevanten Wege früh und gründlich geräumt und gestreut sein – analog zu einem Hotel, wo Gäste sichere Wege vorfinden. Das heißt in der Praxis ggf. häufigerer Streueinsatz (auch bei geringem Reif) und flächendeckende Räumung bis an alle Eingänge.

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Winterdienstkosten schwanken mit den Wetterbedingungen. Durchschnittlich liegen sie laut Benchmark aktuell z.B. bei ~2,43 €/m² (bezogen auf befestigte Fläche) in Deutschland, können in schneereichen Wintern aber bis ~8 €/m² ansteigen. Hamburg hat vergleichsweise milde Winter; wir kalkulieren für den Altstandort ca. 150.000 € pro Jahr für Winterdienst (bei 100.000 m² macht das ~1,5 €/m² – angemessen für Norddeutschland in einem durchschnittlichen Winter). Im Neubau reduzieren sich die zu betreuenden Flächen drastisch, aber das Servicelevel erhöht sich leicht (z.B. ggf. zusätzliches Personal in Bereitschaft, um den frühen Bürobeginn ohne Rutschgefahr sicherzustellen). Wir schätzen den Winterdienst im Neubau auf rund 75.000 € pro Jahr (30.000 m² × ca. 2,5 €/m²). Dieses Mehr an Einheitspreis berücksichtigt, dass trotz geringerer Fläche z.B. viel genutzte Zuwege häufiger geräumt werden und eventuell kleinere Maschinen eingesetzt werden müssen, was relativ höhere Kosten verursacht (Skalennachteile).

• Fokussierung der Räumstrecken: Mit abnehmender Nutzung kann man bestimmte Werksstraßen oder Parkplätze komplett sperren und vom Winterdienst ausnehmen. So muss z.B. ein leergezogener Parkplatz im hinteren Werksareal nicht mehr geräumt werden, ebenso nicht mehr genutzte Ladehöfe. Der Dienstleister räumt dann nur noch die Wege, die zu den verbliebenen aktiven Gebäuden führen.

• Reduzierte Bereitschaftszonen: Möglicherweise kann in späteren Umzugsphasen die nächtliche Räum-Bereitschaft auf kritische Kernbereiche beschränkt werden. Beispielsweise hält man zunächst weiterhin die Hauptzufahrt und Hauptringstraße frei, verzichtet aber auf sofortige Räumung entlegener Nebenwege (ohne Nutzer).

• Kein manuelles Feinkehren: In wenig frequentierten Restbereichen kann man darauf verzichten, jede Fläche sofort schnee-/eisfrei zu halten – ein gewisses Restrisiko wird hingenommen oder die Bereiche werden gesperrt. Dadurch kann der Winterdienst etwas Personal einsparen.

• Vertragsvolumen senken: In Abstimmung mit dem Anbieter wird das Pauschalvolumen monatlich reduziert (z.B. Abbestellen eines Räumfahrzeugs ab dem Zeitpunkt, wo weniger Fläche anfällt). Möglicherweise lässt sich eine Kostengutschrift für nicht mehr benötigte Flächen erzielen, oder man nutzt die Dienstleistung dann am Neubau (wenn derselbe Anbieter beide übernimmt).

• Alle Hauptwege sofort einbeziehen: Sobald Mitarbeiter und Lieferverkehre auf dem neuen Gelände sind, müssen die betreffenden Straßen und Wege im Winter bedient werden. Auch wenn zunächst nur ein Teil der Parkflächen gebraucht wird, muss dennoch das gesamte Haupteinfahrtssystem, der Gehweg zum Eingang, etc. geräumt werden – man kann hier wenig einsparen, da Sicherheit Priorität hat.

• Schrittweise zusätzliche Flächen: Falls noch Teilbereiche des Geländes ungenutzt bleiben (z.B. ein zweiter Parkplatzabschnitt), könnten diese in den ersten Wochen aus der laufenden Räumroute ausgenommen sein. Sobald diese Areale jedoch aktiviert werden (mehr Mitarbeiter, zusätzliche Gebäudeteile in Betrieb), werden sie in den Räumplan aufgenommen.

• Verstärkte Prävention: Dem hohen Standard entsprechend wird der Dienstleister am Neubau schon vorbeugend streuen (etwa am Abend vorher bei Frostprognose), sodass am Morgen kein Glatteis besteht. Dieser Service läuft vom ersten Nutzungstag an – er verursacht Mehrkosten, die aber eingeplant sind.

• Synergien nutzen: Wenn derselbe Winterdienst-Anbieter wie am Altstandort engagiert wird, kann er in der Übergangszeit Ressourcen umverteilen. Beispielsweise könnte ein Räumfahrzeug, das am Altwerk frei wird, zum Neubau wechseln. Dadurch wird der Aufbau erleichtert. Allerdings muss für den Neubau in jedem Fall ausreichende Kapazität bereitstehen, egal wie gering die erste Belegung ist – Schneefall richtet sich nicht nach Umzugsphasen.

Parallelbetrieb & Mehrkosten: Der Winterdienst unterliegt stark dem Wetter – der Parallelbetrieb verursacht also Mehrkosten vor allem, wenn in der Übergangszeit ein Wintereinbruch beide Standorte trifft. Rechnen wir durchschnittlich: Im 12-Monats-Szenario (das vermutlich einen Winter umfasst) würden insgesamt etwa 112.500 € für Winterdienst ausgegeben (der Mittelwert aus 150k und 75k über das Jahr verteilt). Im 18-Monats-Szenario (also über zwei Winter hinweg, wenn die Phase z.B. von Herbst bis über den nächsten Winter reicht) etwa 168.750 €. Mehrkosten im Vergleich zum Ein-Standort-Betrieb ergeben sich, da man zeitweilig zwei Areale sichern muss: Im 12-Monatsfall liegen die Kosten um ca. 37.500 € höher als wenn nur der Neubau hätte betreut werden müssen (dort 75k). Im 18-Monatsfall rund 56.000 € mehr. Diese Mehrkosten entstehen durch die doppelte Flächenpräsenz in Kälteperioden – man musste noch Teile des alten Geländes räumen, obwohl schon der neue Standort bedient wurde. Praktisch könnten die Mehrkosten noch etwas gemindert werden, wenn milde Wintermonate in die Parallelzeit fallen (dann spart man natürlich absolut).

• Leistungsumfang: Die Betriebsgastronomie umfasst den Betrieb der Kantine bzw. Mensa für die Mitarbeitenden. Am Altstandort gab es eine werksinterne Kantine, die typischerweise Frühstück und Mittagessen anbietet. Bei 2.000 Mitarbeitenden nutzen erfahrungsgemäß 50–60 % das Angebot regelmäßig. Nehmen wir an, im Altwerk wurden ca. 1.000 Mittagessen pro Tag ausgegeben. Der Betrieb wurde von einem externen Caterer geführt, wobei das Unternehmen üblicherweise Infrastruktur und einen Zuschuss stellt. Im Neubau soll die Gastronomie auf „Hotelstandard“ gehoben werden – das heißt höhere Qualität und Vielfalt der Speisen, ansprechendes Ambiente, exzellenter Service (z.B. freundliches Bedienpersonal, ggf. Frontcooking, Live-Cooking-Stationen). Zudem soll das Angebot erweitert sein (eventuell ganztägig Snacks, Barista-Kaffee etc.), um den Mitarbeitenden ein erstklassiges kulinarisches Angebot zu bieten und Ausgehen in externe Restaurants überflüssig zu machen.

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Die Kosten der Betriebsgastronomie setzen sich i.d.R. aus dem Betreiber-Zuschuss und den Sachkosten für Bewirtschaftung zusammen. Im Altwerk sei angenommen, dass die Firma pro Mahlzeit einen Zuschuss gezahlt hat (z.B. 3 € pro Essen) und weitere Betriebskosten (Personal, Energie) teils übernommen hat. Bei ~220 Arbeitstagen und 1.000 Essen/Tag ergäbe sich ein Zuschussvolumen von 660.000 € pro Jahr. Zusätzlich könnten noch Fixkosten getragen sein (z.B. Teil der Kantinenmitarbeiter-Löhne). Insgesamt ist ~660.000 € als Nettoaufwand für das Unternehmen im Altstandort eine plausible Größenordnung. Im Neubau wird die Zahl der Essen voraussichtlich steigen – durch attraktivere Angebote könnten z.B. 1.200 Essen/Tag erreicht werden (60 % Beteiligung). Gleichzeitig könnten die Kosten pro Essen (bzw. der Zuschuss) etwas steigen, da hochwertigere Zutaten und Zubereitung eingesetzt werden (Qualitätsstandard eher „gehobene Kantine“). Nehmen wir an, der Zuschuss pro Essen erhöht sich auf ~3,50 €. Dann wären die jährlichen Kosten etwa: 1.200 Essen/Tag × 220 Tage × 3,50 € ≈ 924.000 €. Zusätzlich ist denkbar, dass durch erweitertes Angebot (z.B. kostenlose Obst- und Getränkebar, höherer Personalschlüssel für Service) weitere Kosten entstehen. Wir runden auf ~800.000 € pro Jahr im Neubau als Ansatz, unter der Annahme, dass ein Teil der Mehrkosten durch effizientere Küchentechnik oder höhere Mitarbeiterbeteiligung kompensiert wird. (Man könnte auch höhere Werte ansetzen – z.B. bei Subventionierung jedes Essens auf Hotelniveau entstünden deutlich über 1 Mio. € Kosten – jedoch nehmen wir an, dass ein Teil vom Mitarbeiter selbst bezahlt wird, so dass 800k€ netto verbleiben). Diese 800.000 € spiegeln also einen erweiterten Service (vielleicht inkl. ganztags Cafeteria) wider, sind aber nur ~20 % höher als im Altzustand, da auch weniger Raum für externe Mittagspausen bleibt und damit der Umsatz steigt.

• Angebotsreduzierung: Bei sinkender Gästezahl wird das Speisenangebot verschlankt. Beispielsweise könnte man von drei Menülinien auf nur noch eine oder zwei reduzieren. Auch Sonderaktionen entfallen. Dies spart Wareneinsatz und Personal.

• Schließung von Teilbereichen: Hat die Alt-Kantine mehrere Ausgabestationen oder Speisesäle, können einige geschlossen werden, sobald die Gästezahl sinkt. Man konzentriert das verbliebene Kantinenpublikum in einem Bereich, um Personal (Köche, Kassen) einzusparen und nicht mehr überall putzen zu müssen.

• Anpassung der Öffnungszeiten: Gegen Ende könnte die Kantine evtl. nur noch mittags geöffnet sein (kein Frühstück mehr), falls die Belegschaft klein genug ist. Mitarbeiter im Altwerk könnten dann gebeten werden, Frühstück schon am neuen Standort einzunehmen oder andere Lösungen zu finden. Dadurch werden Personalkosten reduziert.

• Personalabbau oder -versetzung: Der Catering-Dienstleister wird sein Personal schrittweise abziehen bzw. zum Neubau versetzen. Köche oder Servicekräfte, die im Altwerk nicht mehr ausgelastet sind, wechseln dann in die neue Kantine (ggf. nach einer kurzen Überschneidung zur Einarbeitung am neuen Standort).

Die Kantine im Altstandort wird vermutlich bis zum allerletzten Betriebstag zumindest ein Grundangebot vorhalten müssen, solange dort noch eine nennenswerte Mitarbeiterzahl ist. Erst ganz zum Schluss kann sie geschlossen werden, wenn die restlichen Beschäftigten an den neuen Standort pendeln könnten.

• Frühzeitige Inbetriebnahme: Bereits mit dem ersten größeren Umzugsschritt wird die neue Kantine eröffnet, damit die neu angekommenen Mitarbeiter versorgt werden können. Anfangs könnte man jedoch mit etwas reduzierter Kapazität starten (z.B. weniger Kassen öffnen), um nicht mit vollem Personal bei halber Gästezahl zu stehen.

• Scale-up des Angebots: Im Takt des Mitarbeiterzuzugs wird das Speisenangebot ausgeweitet. Zuerst werden z.B. zwei Menüs angeboten, bei mehr Gästen dann drei usw., bis das Endniveau (inkl. aller Thekenstationen wie Salatbar, Grillstation etc.) erreicht ist. Wichtig ist, die Qualität von Anfang an hoch zu halten – lieber anfangs kleinere Auswahl, aber diese auf Top-Niveau.

• Übergangsweise Pendellösungen: Sollte zu Beginn die neue Küche noch nicht für sehr wenige Gäste anwerfen, könnte man ausnahmsweise Essen vom Altwerk anliefern lassen. Praktischer ist aber, sofort die neue Küche einzufahren (zumal modernes Equipment vielleicht anderes Kochen bedingt). Daher wird das Catering-Team frühzeitig in der neuen Küche tätig, eventuell zunächst Überkapazitäten in Kauf nehmend.

• Personal sukzessive aufstocken: Das Kantinenpersonal wird aus dem Altstandort nach und nach übernommen. An Tag 1 arbeitet vielleicht schon der Küchenchef und ein Grundteam im Neubau, unterstützt durch einige von Alt. Mit mehr Gästen werden weitere Köche, Ausgabekräfte und Servicepersonal hinzugefügt. Durch diesen fließenden Übergang lernt das Team die neue Umgebung quasi on-the-job kennen.

• Parallelbetrieb & Mehrkosten: Die Betriebsgastronomie ist ein Bereich, wo der Parallelbetrieb sogar zu Einsparungen führen kann: Wenn weniger Leute im Altwerk essen und noch nicht alle im Neubau, braucht man z.B. an keinem Ort voll für 2.000 Leute zu kochen. Der Caterer kann also seine Kapazitäten verlagern. Unter dem Strich könnten die Kosten während der Übergangszeit sogar etwas unter denen eines Vollbetriebs liegen, da vielleicht Effizienzen genutzt werden (z.B. kein doppeltes Kochen, sondern schrittweiser Transfer des Küchenteams). Rein rechnerisch: Im 12-Monats-Szenario fielen etwa 730.000 € für die Kantine im Übergangsjahr an (Mittel aus 660k und 800k). Das ist 70.000 € weniger als die 800k im Vollbetrieb neu – hier als negative „Mehrkosten“ sichtbar. Grund: Solange nicht alle 2.000 Mitarbeiter umgezogen sind, wird etwas weniger Essen ausgegeben, was Kosten spart. Im 18-Monats-Szenario ähnlich: ~1,095 Mio. € für 1,5 Jahre, gegenüber 1,200 Mio. € (Neubau 1,5 Jahre) eine Ersparnis von ~105.000 €. Allerdings muss man berücksichtigen, dass die Firma während der Übergangszeit zwei Kantinen parallel offen hält. Diese Doppelstruktur kann anfangs ineffizient sein – z.B. geringe Auslastung in beiden. Wir gehen davon aus, dass der Caterer seine Ressourcen so bündelt, dass keine echten Doppelkosten entstehen (Personal wird umgeschichtet entsprechend Gästezahl). Es ist plausibel, dass die Firma dem Caterer einen pauschalen Mindestbetrag zahlt. Insofern rechnen wir mit keinen signifikanten Mehrkosten durch Parallelbetrieb, sondern eher einer Kostenverschiebung: Anfänglich etwas Leerkapazität im Neubau und Minderauslastung Alt kompensieren sich ungefähr.

Hinweis: Negative Vorzeichen bei „Mehrkosten“ bedeuten hier Kosteneinsparungen im Vergleich zum alleinigen Neubau-Betrieb. Die Betriebsgastronomie zeigt, dass ein gestaffelter Umzug auch vorteilhaft sein kann, da hochsubventionierte Leistungen erst verzögert voll anfallen.

• Leistungsumfang: Unter Digitalisierung im FM verstehen wir vorliegend den Einsatz und Betrieb von IT-Systemen und digitalen Tools zur Unterstützung des Facility Managements. Konkret umfasst dies den Betrieb eines CAFM-Systems (Computer Aided Facility Management) zur Verwaltung von Gebäudedaten, Flächen, Wartungsplänen, Tickets etc., sowie weitere Digitalisierungsmaßnahmen wie Sensorik, IoT-Anwendungen im Gebäude (etwa Raumauslastungssensoren), digitale Zutrittssysteme, Besucher-Apps oder Raumbuchungssysteme. Am Altstandort war die Digitalisierung vermutlich gering ausgeprägt – möglicherweise beschränkte man sich auf einfache Software oder Excel zur FM-Verwaltung. Im Neubau hingegen soll ein modernes CAFM etabliert werden, das dem hohen Servicelevel gerecht wird, etwa durch schnelles Ticket-Handling, präzise Dokumentation und optimierte Prozesse. Zudem sind wahrscheinlich digitale Kommunikationskanäle für FM-Services geplant (Mitarbeiter können via App Störungen melden, Räume buchen etc.). Der laufende Betrieb dieser digitalen Lösungen erfordert Lizenzgebühren, IT-Betreuung und kontinuierliche Datenpflege.

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Im Altstandort fielen kaum gesonderte Digitalisierungskosten an – nehmen wir z.B. an, es gab kein CAFM oder nur ein kleines System, sodass ~10.000 € pro Jahr für Software/Support angesetzt werden können (Lizenz älterer Software, ggf. simple Wartung). Im Neubau hingegen wird in ein professionelles CAFM investiert: Marktübliche CAFM-Software mit umfassenden Modulen kann leicht im fünfstelligen Bereich pro Jahr liegen (Lizenzen, Cloud-Service, Updates). Zusätzlich könnten für IoT-Sensorplattformen, digitale Displays etc. laufende Servicegebühren anfallen. Wir kalkulieren 50.000 € pro Jahr für alle Digitalisierungsaspekte im Neubau. Darin enthalten sind z.B. Software-Lizenzen (CAFM, evtl. Helpdesk-Software), Wartungsverträge für digitale Anlagen (wie Zugangssystem-Software), sowie evtl. ein Anteil für IT-Personal oder externen Support zur Systembetreuung. Dieser Wert entspricht dem Ziel, Digitalisierung als strategisches FM-Tool einzusetzen – z.B. um Effizienz zu steigern und Auswertungen zu ermöglichen. Die 50k€ mögen zunächst hoch erscheinen, jedoch bringt ein gut gepflegtes CAFM langfristig Kostenoptimierungen (durch bessere Daten und Steuerung).

• Datenübertragung abschließen: Wenn z.B. im Altwerk digitale Bestandsdaten vorliegen, werden sie ins neue CAFM migriert. Danach kann der Alt-Datenbestand eingefroren werden – kein Aufwand mehr für Updates dort.

• Altsystem abschalten: Eventuell vorhandene Softwarelizenzen (z.B. eine kleine Instandhaltungs-Datenbank) werden gekündigt, sobald der Großteil der Funktionen vom neuen System übernommen ist. So spart man doppelte Lizenzkosten.

• Keine neuen Digital-Projekte im Altwerk: Man investiert in den letzten Monaten nicht mehr in z.B. Sensorinstallationen dort, sondern belässt es beim Bestehenden. Schulungen für Mitarbeiter bezüglich digitaler Tools finden nur noch bezogen auf den neuen Standort statt.

• Übergangsweise Doppelpflege minimieren: Falls während des Umzugs noch einige FM-Daten parallel in alter und neuer Software gepflegt werden müssten, versucht man dies zeitlich zu begrenzen. Beispielsweise könnten Reparaturmeldungen im Altwerk noch altmodisch (per Telefon) abgewickelt werden, während im Neubau schon das digitale Ticket-System läuft – anstatt beides technisch zu integrieren, wird schlicht separiert gearbeitet, um keine Schnittstellenkosten aufzubauen.

• CAFM-Einführung vor Umzug: Das CAFM-System wird idealerweise schon vor dem Umzug mit allen relevanten Stammdaten (Gebäudepläne, Anlagenverzeichnis, Wartungspläne) gefüllt und getestet. So kann der Echtbetrieb mit dem ersten Tag starten. Eventuell werden wichtige Nutzer (z.B. FM-Leiter, Service Desk) vorab geschult.

• Pilotbetrieb in Teilbereichen: Möglicherweise wird das System für die erste umgezogene Abteilung pilotiert – z.B. die ersten Wartungsaufträge im Neubau werden direkt über CAFM abgewickelt, Tickets dort erfasst. So sammelt man Erfahrungen, die für den Vollausbau nützlich sind.

• IoT-Infrastruktur schrittweise nutzen: Falls der Neubau mit Sensoren (für Raumklima, Belegung, Füllstände etc.) ausgestattet ist, werden diese mit steigender Nutzung voll aktiviert. Anfangs sind vielleicht noch nicht alle Auswertungen nötig (z.B. Belegungsanalyse, solange viele Flächen noch leer stehen). Mit steigender Belegung wird die IoT-Datenauswertung intensiver genutzt (etwa zur Optimierung der Reinigung, siehe dort). Das kostet Zeit (Datenanalyst oder Systemadmin), die man parallel hochfährt.

• Digitale Services bewerben: Ab Eröffnung des Neubaus können Mitarbeiter über neue Kanäle Services abrufen (App/Portal für FM-Meldungen). Zunächst ist die Nutzeranzahl kleiner, aber man etabliert die Prozesse und passt z.B. das Ticket-Workflow an. Je mehr Personen umgezogen sind, desto mehr wird das System genutzt – es skaliert technisch. Die Lizenzkosten fallen allerdings meist pauschal an, unabhängig von der Auslastung, daher muss man die Infrastruktur von Anfang an nahezu vollständig bereitstellen.

• Parallelbetrieb & Mehrkosten: In der Digitalisierung entstehen durch Parallelbetrieb kaum Mehrkosten im klassischen Sinn, eher Einmalkosten für die Systemeinführung, die aber ohnehin anfallen. Während der Übergangszeit muss man eventuell zwei Ansätze parallel fahren (analog/digital). Die Kostenrechnung: Im 12-Monate-Übergang hätten wir gesamt etwa 30.000 € Digital-Kosten (Durchschnitt aus 10k und 50k über ein Jahr), im 18-Monate-Zeitraum 45.000 €. Gegenüber dem Endzustand (50k/Jahr im Neubau) ergibt sich rechnerisch eine Ersparnis von ~20.000 € (12 Monate) bzw. ~30.000 € (18 Monate), was paradox erscheint – eigentlich investiert man ja extra in neue Systeme. Diese negative „Mehrkosten“ bedeutet: Während der Übergangszeit läuft das teure neue System noch nicht voll (daher kosten in dem Jahr etwas unter 50k, weil z.B. gewisse modulare Kosten oder Support erst mit voller Nutzung kommen), und gleichzeitig hat man das einfache Alt-System praktisch vernachlässigt, sodass dessen Kosten entfallen. Realistisch könnten aber doch geringe Parallelkosten anfallen, z.B. doppelte Datenerfassung oder verlängerte Projektlaufzeiten. In Summe sind diese Effekte aber klein im Vergleich zur Gesamthöhe (einige Tausend Euro vielleicht für zusätzliche Schulungen oder temporäre Schnittstellen).

• Leistungsumfang: Unter Empfangsdienstleistungen fallen der Empfang/Rezeption am Haupteingang, ein ggf. zentraler Service-Desk für interne Anliegen sowie die Betreuung des Zutrittskontrollsystems (Ausweisverwaltung, Besucherausweise). Im Altstandort war am Haupttor vermutlich eine Pforte oder ein Empfang mit mindestens einem Mitarbeiter besetzt, der Besucher anmeldet, Ausweise ausgibt und Telefonzentrale bedient. Zusätzlich könnte ein internes FM-Service-Telefon existiert haben (für Störungsmeldungen etc.), welches aber eventuell vom gleichen Personal oder vom Hausmeister mitbedient wurde. Im Neubau wird eine hochwertige Empfangssituation geschaffen: eine Lobby mit Rezeption auf „Hotel-Niveau“, d.h. freundliches, professionelles Empfangspersonal in ausreichender Zahl, um Gäste persönlich willkommen zu heißen, Concierge-Dienste zu leisten (z.B. Wegleitungen, Taxi rufen) und gleichzeitig alle Sicherheitsrichtlinien (Zutrittskontrolle) einzuhalten. Außerdem soll ein echter Service-Desk implementiert werden, an den sich Mitarbeitende bei allen FM-Anliegen wenden können (Ticketaufnahme, Schlüsselausgabe, Info-Service). Dies kann personell mit dem Empfang kombiniert sein oder separat. Für die Kostenbetrachtung fassen wir Empfang und Service-Desk als eine Einheit, die vom selben externen Dienstleister erbracht wird.

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Im Altwerk rechnet man mit vermutlich 1–2 Empfangskräften tagsüber. Angenommen war wochentags von 7–18 Uhr eine Person an der Pforte (55 Stunden/Woche). Bei einem Stundensatz von ~30 € (inkl. aller Zuschläge und Gewinn des Dienstleisters) ergibt das grob 85.000 € pro Jahr. Evtl. war der Nachtsicherheitsdienst auch an der Pforte (siehe Security), sodass separate Empfangskosten abends nicht anfielen. Möglicherweise gab es keinen dedizierten Service-Desk – interne Anliegen wurden formlos geregelt. Daher schätzen wir den Nettoaufwand am Altstandort auf ~75.000 € (eine volle Empfangs-FTE, teilweise geringere Besetzung). Im Neubau wird der Empfang hingegen mit zwei Mitarbeitern zu Geschäftszeiten besetzt sein, um einen nahtlosen Service zu bieten (keine Wartezeiten für Besucher, immer jemand präsent, auch wenn der andere gerade Telefongespräche führt oder Gäste herumführt). Zudem könnte der Service auf mehr Stunden ausgeweitet werden (z.B. 6–20 Uhr, falls flexiblere Arbeitszeiten). Wir kalkulieren ca. 120.000 € pro Jahr für Empfang/Service im Neubau. Das entspricht etwa 2 Vollzeitkräften (z.B. je 40h/Woche) plus etwas Puffer für Urlaubsvertretung, was mit ~4.000 € pro Woche × 50 Wochen = 200.000 € noch höher wäre; allerdings kann man durch Kombination mit Sicherheitsdienst nachts die Personalschichten strecken. 120k€ ist hier ein Mittelwert (ggf. geringer, falls nur zu normalen Zeiten 2 Leute und sonst 1; aber höheres Qualitätsniveau könnte auch teurer sein). Insgesamt nimmt das Unternehmen bewusst höhere Ausgaben in Kauf, um einen exzellenten Empfangsdienst zu haben, der oft der erste Eindruck für Kunden und Besucher ist.

• Kürzere Besetzung: Sobald der Besucher- und Lieferverkehr am Altwerk abnimmt, könnte man die Empfangszeiten reduzieren (z.B. abends den Empfang früher schließen, Telefone auf Neubau umstellen). Eventuell reicht in den letzten Monaten eine Vormittagsbesetzung, nachmittags wird zugesperrt und ein Hinweisschild verweist Besucher bereits auf den neuen Standort oder eine Telefonnummer.

• Personalrotation: Das Personal vom Alt-Empfang kann nach und nach zum Neubau wechseln. Zunächst bleibt mindestens eine erfahrene Kraft am Altstandort, aber vielleicht halbtags, während die zweite Tageshälfte bereits im Neubau mitarbeitet. So vermeidet man Neueinstellungen und Doppelbezahlung. In Stoßzeiten, wenn am Altstandort wenige Besucher kommen, kann auch der Sicherheitsdienst an der Pforte diese Aufgaben mit übernehmen (falls vorhanden).

• Minimal-Service am Ende: In der allerletzten Phase (wenn z.B. nur noch eine Handvoll Beschäftigte im Altwerk Restarbeiten erledigen), kann der offizielle Empfang geschlossen werden – eventuell gibt es nur noch eine Klingel oder Anweisung, zum Neubau zu fahren. Das heißt, ganz gegen Ende entfallen die Empfangskosten im Altwerk komplett.

• Vollständige Inbetriebnahme des Empfangs: Die Rezeption im Neubau wird pünktlich zur ersten Umzugswelle eröffnet, mit dem vorgesehenen Personal. Auch wenn anfangs nur z.B. 500 Mitarbeiter dort sind, kommen externe Besucher (Kunden, Lieferanten) wahrscheinlich bereits dorthin. Daher wird kein „Soft-Opening“ mit halbem Personal gemacht – allenfalls könnte anfangs eine Person genügen, aber wenn Hotelstandard das Ziel ist, werden vermutlich direkt zwei Kräfte eingesetzt, um Training on the job zu ermöglichen und keine Abstriche beim Service für die ersten Besucher zu machen.

• Service-Desk zunächst mit geringer Auslastung: Der interne Service-Desk (Anlaufstelle für Mitarbeiterwünsche) wird ebenfalls sofort etabliert. Anfangs kommen vielleicht weniger Anfragen, aber das Personal nutzt die Zeit, um Prozesse einzuspielen (Ticket-System bedienen etc.). Man könnte in den ersten Monaten den Service-Desk personell mit dem Empfang zusammenlegen, da das Anfragevolumen noch gering ist. Mit wachsender Mitarbeiterzahl trennt man es evtl. oder stockt Personal auf, falls viele Tickets.

• Zutrittskarten-Management parallel an beiden Orten: Anfangs müssen neue Zutrittsausweise für den Neubau ausgegeben werden, während Alt-Ausweise noch gültig bleiben. Das bedeutet kurzzeitig Mehraufwand in der Verwaltung (viele neue Karten programmieren, alte einsammeln). Diese Arbeit erledigt typischerweise der Empfang/Service-Desk. Durch gute Planung (z.B. Batch-Produktion der Karten vor Umzug) kann man den Aufwand glätten.

• Einweisung und Präsenz: Das neue Empfangsteam steht in der Anfangsphase vielleicht auch beratend bereit (z.B. um Mitarbeitern den neuen Standort zu erläutern). Dies erfordert hohe Aufmerksamkeit, was das Vorhalten von 2 Personen trotz geringerer Besucherzahl rechtfertigt.

• Parallelbetrieb & Mehrkosten: Während der Umzugsmonate muss das Unternehmen zwei Empfangsbereiche aufrechterhalten – dies erzeugt tatsächlich doppelten Personalaufwand zumindest teilweise. Im 12-Monats-Szenario summieren sich die Kosten auf ca. 97.500 € für das Jahr (Durchschnitt aus 75k und 120k). Im 18-Monats-Zeitraum etwa 146.250 €. Gegenüber den 120k im Endzustand Neu bedeuten die 12 Monate etwa 22.500 € Einsparung (da in Summe nur 97,5k ausgegeben wurden) – dies resultiert daraus, dass man versucht hat, Personal parallel zu vermeiden (z.B. nicht gleichzeitig voll 75k und 120k). In der Realität würde man tatsächlich schauen, dass nicht voll beide Teams bezahlt werden, sondern durch Versetzung Kosten optimiert: Etwa könnte der Dienstleister das Gleiche Personal schrittweise umsetzt, sodass zeitweise an beiden Standorten je ein Mitarbeiter statt neu zwei eingestellt sind. Daher rechnen wir mit geringen Mehrkosten. Im 18-Monats-Fall ergeben 146,25k vs 180k (1,5 Jahre Neubau) rechnerisch 33.750 € weniger als hypothetisch beide voll – also auch hier kein Plus. Allerdings qualitativ: Gerade in der Phase mittendrin, wenn z.B. an beiden Toren Empfangspersonal stehen muss, hat man für einige Monate durchaus Parallelgehälter. Möglicherweise hat der Dienstleister Reserven genutzt oder Leute halbtags an beiden Orten eingesetzt. Summa summarum dürften die echten Mehrkosten sehr gering sein, da die meiste Zeit keine doppelte Vollbesetzung nötig war, sondern man z.B. mit 1+1 Kräften statt 2+1 auskam. Wir beziffern daher keine nennenswerten Mehrkosten, allenfalls minimaler Mehraufwand für koordinative Aufgaben (z.B. zusätzliche Koordination bei Zutrittskarten, siehe oben).

• Leistungsumfang: Diese Leistung umfasst die Entsorgung aller anfallenden Abfälle und Wertstoffe am Standort. Dazu gehören Siedlungsabfälle aus Büros und Kantine, Verpackungsabfälle aus Produktion und Logistik, Wertstoffe (Papier, Kunststoff), ggf. Sonderabfälle (Chemikalien aus Labors, Öl, Metallspäne etc.). Üblicherweise wird ein Entsorger beauftragt, der Müllbehälter bereitstellt, regelmäßig leert und die fachgerechte Entsorgung bzw. Verwertung sicherstellt. Am Altstandort mit umfangreicher Produktion fielen beträchtliche Abfallmengen an – wir nehmen an, dass der Betrieb pro Jahr etwa 1.000 m³ Restmüll, 500 m³ Papier/Pappe, 300 m³ Kunststoff und diverse Sonderabfälle erzeugte. Kosten entstehen durch Containerdienste, Tonnenleerungen und Sonderentsorgungen. Im Neubau (gleiche Mitarbeiterzahl, ähnliche Produktion) ist das Abfallaufkommen vermutlich ähnlich, wenn nicht sogar optimiert (bessere Logistik, mehr Recycling). Allerdings soll im Neubau Wert auf Nachhaltigkeit gelegt werden – man wird Recycling verstärken und interne Prozesse verbessern.

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Im Altwerk schätzen wir die jährlichen Entsorgungskosten auf 100.000 € netto. Darin sind z.B. wöchentliche Restmüll-Containerleerungen, regelmäßige Abholung von Wertstoffen (die teils Erlöse bringen können, z.B. Altmetall) und ein paar Sonderabfall-Entsorgungsaktionen enthalten. Für den Neubau kalkulieren wir mit 80.000 € pro Jahr, da man annimmt, dass durch effizienteres Abfallmanagement die Kosten leicht sinken – z.B. bessere Trennung führt zu geringeren Restmüllmengen (Restmüllentsorgung ist teuer), Recycling bringt kleine Gutschriften. Außerdem könnte moderne Verpackungslogistik in der Produktion weniger Abfall erzeugen. Somit etwa 20 % Kostensenkung gegenüber Alt. (Wenn der Neubau stark auf Nachhaltigkeit setzt, könnten diese Kosten noch weiter sinken, aber wir bleiben konservativ.)

• Containerabbestellung: Entsorgungsbehälter, die nicht mehr benötigt werden, werden abgestockt. Beispielsweise kann man die Anzahl an Restmüllcontainern monatlich reduzieren – etwa jeden Monat eine 6 % geringere Kapazität vorhalten. So bezahlt man sukzessive weniger Grundgebühren.

• Leerungsfrequenz senken: In Bürobereichen, die leergezogen werden, entfallen regelmäßige Tonnenleerungen. Eventuell kann ab einem Punkt die Abholung von z.B. Papiermüll nur noch alle zwei Wochen statt wöchentlich erfolgen.

• Sonderabfälle planmäßig entsorgen: Beim Rückbau des Altstandorts kann einmalig eine größere Entsorgung (Altchemikalien, Reinigung von Tanks etc.) nötig sein, aber das wäre eher Projektbudget. Im regelmäßigen FM-Betrieb achtet man, dass keine weiteren Sonderabfälle mehr anfallen (Labore werden zügig umgezogen, so dass alt keine kostenintensive Entsorgung mehr braucht).

• Kostenoptimierung durch Zusammenlegung: Da weniger Betrieb da ist, könnten bestimmte Entsorgungsrouten zusammengefasst werden – z.B. Müll aus verstreuten Standorten in einem zentralen Container gesammelt, sodass der Entsorger weniger Stationen anfährt (das reduziert Logistikkosten).

• Frühzeitige Einrichtung der Entsorgung: Bereits ab erster Aktivität werden entsprechende Container und Tonnen am Neubau bereitgestellt. Zunächst ggf. in geringerer Anzahl. Z.B. in den ersten Wochen reicht ein großer Restmüllcontainer, später werden mehrere benötigt. Die Dienstleister-Verträge werden flexibel gestaltet, um Kapazität aufzustocken.

• Intensivierte Mülltrennung: Das FM-Team im Neubau setzt auf strikte Trennung: Es werden von Anfang an getrennte Wertstoffbehälter aufgestellt, Mitarbeiter informiert etc., sodass das Abfallkonzept des Neubaus implementiert ist. Das mag initial Schulungsaufwand bedeuten, aber reduziert laufende Entsorgungskosten (Wertstoffe statt teurer Restmüll).

• Dynamische Anpassung: Mit steigender Produktion steigen z.B. Späne- oder Verpackungsabfälle. Der Entsorger erhält einen Plan, ab wann welche zusätzlichen Container benötigt werden (z.B. „ab Q3 wird ein weiterer 10 m³-Container für Holzpaletten gestellt“). So wird parallel zum Umzug das System ausgebaut.

• Übernahme von Altmaterial vermeiden: Wichtig ist, dass keine großen Alt-Altlasten mit umgezogen werden – aber das betrifft eher Projektumzug als den laufenden FM. Für den laufenden Betrieb wird der Neubau standardmäßig beliefert und entsorgt, das Volumen kommt eben parallel zum Rückgang im Altwerk.

• Parallelbetrieb & Mehrkosten: In der Entsorgung ergeben sich durch Parallelbetrieb gewisse Doppelkosten, aber auch Potential zum Ausgleich: Wenn 50 % der Produktion noch alt ist und 50 % neu, hat man an beiden Standorten Container halb voll statt an einem voll – die Entsorgerabrechnung erfolgt aber z.T. per Abholung, sodass u.U. keine Ersparnis durch halbleere Container entsteht. Insgesamt wird man aber versuchen, den Vertrag gesamtvolumenbasiert zu gestalten. Wir gehen davon aus, dass unterm Strich im 12-Monats-Paralleljahr etwa 90.000 € für Entsorgung anfallen (also zwischen 100k und 80k). Im 18-Monate-Szenario ~135.000 € (1,5 × 90k). Gegenüber 80k (Neubau allein) bedeutet das echte Mehrkosten von ~10.000 € (12 M) bzw. ~15.000 € (18 M). Diese Summen stellen im Wesentlichen den Ineffizienzverlust dar, weil man über einige Monate zwei Setups parallel bedienen muss – z.B. fährt der Entsorger zwei Standorte an (doppelte Anfahrt) und kleinere Mengen pro Stelle sind pro Einheit teurer. Da die Müllmenge insgesamt nicht größer ist als sie ohne Parallelbetrieb wäre (die Mitarbeiter produzieren denselben Abfall, nur verteilt), sind die Mehrkosten relativ gering.

• Leistungsumfang: Diese Funktion umfasst die systematische Verfolgung von Gewährleistungsansprüchen gegenüber Bauunternehmen und Lieferanten im Zuge des Neubaus. Nach Inbetriebnahme des neuen Werks gilt für die meisten Bauleistungen eine Gewährleistungsfrist (typisch 4–5 Jahre nach Abnahme). In dieser Zeit auftretende Bau- und Anlagemängel müssen vom Errichter unentgeltlich behoben werden. Das Mangelanspruchsmanagement sorgt dafür, dass solche Mängel erkannt, dokumentiert und fristgerecht beim Auftragnehmer angemeldet werden, und überwacht die Mangelbeseitigung. Dies erfordert Koordination zwischen Nutzern (die Mängel melden), dem FM und den Bauunternehmen. Oft wird hierfür ein eigenes kleines Team oder zumindest eine verantwortliche Person eingesetzt, da die Anfangsjahre eines Neubaus typischerweise viele kleinere Mängel zeigen (z.B. Risse, Undichtigkeiten, Steuerungsprobleme). Am Altstandort spielt dies keine Rolle mehr – dort ist keine Bautätigkeit mit Gewährleistung. Diese Leistung fällt also ausschließlich im Neubau an.

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Im Altbetrieb = 0 €, im Neubau veranschlagen wir 50.000 € pro Jahr für die ersten 1–2 Jahre nach Bau. Diese Summe repräsentiert z.B. eine halbe Planstelle für einen FM-Ingenieur oder Juristen, der Mängelansprüche koordiniert, plus evtl. Rechtsberatungskosten und Dokumentationsaufwand. Häufig übernimmt dies der Bauprojektleiter in den ersten Monaten, doch langfristig muss das FM dies tragen. Nach Ablauf der Haupt-Gewährleistungsfrist sinkt der Aufwand deutlich (man könnte ihn dann Richtung 10k oder 0k senken). In unserer Kalkulation betrachten wir primär das erste Jahr nach Umzug, in dem dieser Aufwand am höchsten ist.

• Maßnahmen Altstandort: Nicht anwendbar – keine Neubau-Gewährleistungen. Lediglich evtl. Gewährleistungen aus früheren Alt-Modernisierungen, aber die sind vernachlässigbar oder laufen separat. Entsprechend kein Mangelmanagement im Altwerk.

• Zuständigkeit definieren: Es wird eine Person oder ein Team benannt, das alle auftretenden Mängel bündelt. Oftmals bleibt der Projektleiter des Baus noch involviert; diese Aufgabe kann aber auch an die FM-Abteilung übergeben werden. Im Sinne hohen Servicelevels wird man hier proaktiv agieren: Mängel nicht nur reaktiv behandeln, sondern aktiv begehen (ggf. regelmäßige Gewährleistungsbegehungen).

• Dokumentation / CAFM nutzen: Alle Mängel werden im System erfasst, idealerweise mit Fristen. Das CAFM/Helpdesk wird genutzt, um Gewährleistungsmängel zu kategorisieren und Nachverfolgung zu erleichtern. So behält man den Überblick über offene Punkte je Gewerk.

• Fristenüberwachung: Das Management stellt sicher, dass alle Mängel rechtzeitig vor Ablauf der Fristen gerügt werden. Typischerweise gibt es vor Ablauf 5-Jahres-Frist eine intensive Begehung. Diese Prozesse müssen aufgesetzt werden (Checklisten, Termine).

• Koordination mit Firmen: Es braucht Absprachen mit den ausführenden Firmen (Elektro, Klima, Bau etc.), damit Mängel behoben werden, ohne den laufenden Betrieb zu stören. Hier fungiert das Gewährleistungsmanagement als Vermittler: Es plant Termine, begleitet Reparaturtrupps etc. Das ist personalintensiv, aber sehr wichtig in den ersten Jahren, um kostenfrei Nachbesserung zu erhalten.

• Schulung Nutzer: Mitarbeiter werden angehalten, Fehler an Gebäuden/Installationen sofort zu melden, damit die Firma es in Gewährleistung richten kann. Das Gewährleistungsmanagement bereitet dazu Info und Kanäle vor.

• Parallelbetrieb & Mehrkosten: Das Gewährleistungsmanagement ist unabhängig von der Geschwindigkeit des Umzugs. Sobald das Gebäude abgenommen ist (was vor Einzug passiert), läuft die Gewährleistungsfrist. Die Tätigkeit ist also in vollem Umfang nötig, egal ob man 12 oder 18 Monate parallel umzieht – der Kalender tickt. In beiden Szenarien müssen Mängel über die ganze Anlage gemanagt werden, auch wenn Teile noch nicht genutzt sind (bzw. gerade dann eventuell auftretende Mängel bei Erstinbetriebnahme registriert werden). Es gibt also keine unterschiedliche Kostenwirkung zwischen 12 und 18 Monaten hier – in beiden Fällen z.B. 50k€ im ersten Jahr, und bei 18 Monaten entsprechend 75k€ in 1,5 Jahren (was 50k€/Jahr entspricht). Diese Kosten wären aber auch bei einem Direktumzug angefallen (hätten dann eben ab Einzug zu laufen begonnen). Mehrkosten durch Parallelbetrieb entstehen nicht, da es kein zweites „Alt-Gewährleistungsmanagement“ gibt. Es handelt sich um neue Aufgaben, die ohnehin stattfinden müssen, egal wie schnell man umzieht.

• Leistungsumfang: Mobilitätsmanagement umfasst Maßnahmen, die die Erreichbarkeit des Standorts und die Mobilität der Mitarbeiter verbessern. Dazu zählen z.B. Organisation von Pendler-Shuttles, Förderung von ÖPNV (Jobticket), Fahrrad-Infrastruktur, Fahrgemeinschafts-Management, Parkraummanagement und ggf. E-Ladestationen-Management. Am Altstandort in Hamburg war die Verkehrsanbindung möglicherweise etabliert; eventuell standen Parkplätze in ausreichender Zahl zur Verfügung, ÖPNV war vorhanden. Aktives betriebliches Mobilitätsmanagement gab es eventuell nicht formal – die Mitarbeiter kamen eigenständig. Der neue Standort kann eine veränderte Lage haben (ggf. weiter außerhalb, kompakteres Gelände mit weniger Parkplätzen). Daher ist geplant, verstärkt Mobilitätsangebote zu machen (z.B. Shuttlebus vom S-Bahnhof, Verwaltung der knapperen Parkplätze, Carpool-App). Dies wird dem hohen Servicelevel zugerechnet, da man den Mitarbeitenden eine komfortable und nachhaltige Anreise ermöglichen will.

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Im Altbetrieb rechnen wir mit nahezu 0 € spezifisch für Mobilitätsmanagement – evtl. wurden Parkplätze vom Werkschutz verwaltet, aber keine dedizierten Programme. Im Neubau setzen wir 50.000 € pro Jahr an für verschiedene Mobilitätsinitiativen: z.B. Bezuschussung von ÖPNV-Tickets, Betrieb eines Pendler-Shuttles (z.B. Kleinbus morgens/abends zum nächsten Bahnhof), Verwaltungskosten für Parkraum-Software oder Mitarbeit an lokalen Verkehrskonzepten. Dieses Budget erlaubt z.B. einen täglichen Shuttle (ca. 200 € pro Tag = ~50k/Jahr) oder entsprechende Kombi aus kleineren Maßnahmen (Teilzeit-Mobilitätsmanager + ÖPNV-Zuschussprogramm).

• Maßnahmen Altstandort (Reduktion): Da dort kaum Maßnahmen bestanden, gibt es wenig zu reduzieren. Falls das Unternehmen bisher z.B. ein Jobticket-Angebot hatte, wird das weitergeführt bis zum Umzug. Eher relevant: Parkplatzabbau – nach Umzug eines Teils der Mitarbeiter bleiben Parkflächen im Altwerk leer, man kann die Bewachung oder Verwaltung reduzieren. Wenn bisher z.B. Parkkarten ausgegeben wurden, sinkt die Zahl aktiver Parkkarten, was minimal Verwaltungsaufwand spart. Im großen Bild aber vernachlässigbar. Summiert: keine besonderen Reduktionsschritte, außer Information der Mitarbeiter, ab wann welche Mobilitätsangebote enden.

• Shuttle-Service starten: Falls der Neubau schlechter an den ÖPNV angebunden ist, könnte zur ersten Umzugswelle bereits ein Shuttlebus eingerichtet werden. Anfangs vielleicht ein kleiner 8-Sitzer, der morgens/abends zwischen Werk und nächster Bahnstation pendelt. Mit steigenden Mitarbeiterzahlen wird eventuell auf einen größeren Bus oder mehrere Fahrten umgestellt.

• Parkraummanagement einführen: Am neuen Standort gibt es ggf. weniger Parkplätze als Mitarbeiter. Daher führt man vom ersten Tag an ein Parkraumsystem ein (z.B. Parkausweise oder digitale Reservierung für berechtigte Nutzer). Das Mobilitätsmanagement-Team überwacht das – anfangs ist der Druck vielleicht noch gering (nicht alle 2000 MA sind vor Ort), aber man etabliert die Regeln.

• Kommunikation von ÖV-Möglichkeiten: Das Team informiert die zuerst umgezogenen Mitarbeiter über die empfohlenen Anfahrtswege, organisiert evtl. ein „Mobilitätsberatungsgespräch“: z.B. Hinweise auf Buslinien, gemeinsame Routen. Das wird laufend fortgesetzt, sodass nach 12/18 Monaten alle mal informiert wurden.

• Carpooling fördern: Es könnte z.B. eine Plattform oder Aushänge geben, um Fahrgemeinschaften zu bilden, besonders in der Übergangszeit hilfreich, wenn Standorte verteilt sind. So können Leute, die noch am Altwerk sind, Kollegen am Neubau mitnehmen etc. Mobilitätsmanagement moderiert das vielleicht (virtuell via App).

• E-Ladeinfrastruktur betreuen: Sollte der Neubau E-Auto-Ladeplätze haben, muss deren Betrieb gemanagt werden (Zugang, Abrechnung). Dieses Aufgabengebiet wird auch vom Mobilitätsmanagement betreut, am Altstandort war es wohl kein Thema (oder gar nicht vorhanden).

• Parallelbetrieb & Mehrkosten: Beim Mobilitätsmanagement entstehen leichte Ineffizienzen im Parallelbetrieb: Man muss für zwei Standorte planen. Zum Beispiel könnte es sein, dass man während der Umzugsphase zwei Pendelbewegungen bedienen muss – Mitarbeiter pendeln evtl. zwischen den Standorten. Vielleicht richtet man einen Shuttle zwischen Alt und Neu ein, damit Kollegen zu Meetings gelangen. Das wären Zusatzkosten speziell wegen Parallel. Andererseits nutzt man das Mobilitätsbudget am Anfang noch nicht voll, wenn nicht alle vor Ort sind (Jobtickets evtl. weniger nachgefragt, Parkdruck geringer). Wir haben mit 50k/Jahr am neuen Standort gerechnet. Im 12-Monats-Paralleljahr werden es voraussichtlich nur 25.000 € sein, weil die Angebote noch anlaufen (z.B. Shuttle fährt, kostet aber nur halbes Jahr, da erst später gestartet; Jobticket wird langsam angenommen). Im 18-Monats-Fall ~37.500 € in 1,5 Jahren. Das entspricht negativen Mehrkosten (–25k bzw. –37,5k gegenüber dem Vollbetrieb neu). Tatsächlich steckt dahinter, dass ein Teil der Maßnahmen stufenweise Geld kosten: Der Vollausbau (z.B. zwei Shuttlebusse) wird erst bei voller Belegung nötig. So spart man während der Übergangszeit relativ. Allerdings, sollten wirklich zusätzliche Pendelfahrten zwischen den Werken nötig sein, könnten dadurch einige tausend Euro extra anfallen (z.B. ein Shuttle Alt⇄Neu für Materialtransfer). Das ist schwer abzuschätzen; wir nehmen an, interne Logistik regelt das. Insgesamt sind daher keine echten Mehrkosten zu erwarten, eher im Gegenteil niedrigere Kosten vor voller Auslastung. Wir belassen es bei dem Rechenwert, der ein Vorteil ist (negatives Vorzeichen), und merken an:

• Leistungsumfang: Das Reinigungsmanagement umfasst alle Reinigungsdienste im Gebäude: Unterhaltsreinigung (tägliche/regelmäßige Reinigung von Büros, Sanitärbereichen, Verkehrsflächen), Industriereinigung in Fertigungs- und Lagerbereichen, Laborreinigung (ggf. spezielle Anforderungen), Glas- und Fassadenreinigung, sowie Sonderreinigungen nach Bedarf. Ebenfalls eingeschlossen ist typischerweise die Versorgung mit Hygieneartikeln und ggf. Abfallentsorgung im Gebäude (Papierkörbe leeren etc.). Am Altstandort (120.000 m² heterogene Flächen) war die Reinigung sicherlich herausfordernd, aber eventuell nicht auf Top-Niveau – man hielt produktionsnahe Bereiche sauber genug für den Zweck, Büros standardmäßig 1× täglich oder 1× alle 2 Tage, etc. Der Neubau will jedoch „Hotelstandard“ auch bei Sauberkeit erreichen: höchste Sauberkeit in allen Bereichen, glänzende Böden, stets gereinigte Sanitärräume, etc. Das impliziert z.B. erhöhte Reinigungsfrequenzen****Leistungsumfang: Das Reinigungsmanagement umfasst alle Reinigungsdienste im Gebäude: Unterhaltsreinigung (tägliche/regelmäßige Reinigung von Büros, Sanitärbereichen, Verkehrsflächen), Industriereinigung in Fertigungs- und Lagerbereichen, Laborreinigung (ggf. besondere Hygienemaßnahmen), Glas- und Fassadenreinigung sowie Sonderreinigungen nach Bedarf. Ebenfalls eingeschlossen sind Verbrauchsmaterialien (z.B. Sanitärartikel) und ggf. interne Müllentsorgung (Leeren von Papierkörben etc.). Am Altstandort (120.000 m², Mischung aus Produktion und Büro) wurde die Reinigung vermutlich funktional gehandhabt – Büros und Sozialbereiche regelmäßig, Produktionshallen nach Erfordernis. Der Neubau soll jedoch beim Sauberkeits- und Erscheinungsbild Hotelstandard erreichen: Das bedeutet höhere Reinigungsfrequenzen, penible Sauberkeit auch in Werkstätten und Lagern, und insgesamt eine sichtbar gepflegte Umgebung. Für das Reinigungspersonal heißt das z.B. öfteres Wischen/Staubsaugen, laufende Zwischenreinigungen (Tagesdienst), glänzende Böden in den Haupteingangsbereichen etc.

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Reinigungsleistungen gehören zu den größeren Posten im FM-Budget. Laut Benchmarks liegen die Durchschnittskosten gebäudeübergreifend um 10–14 €/m²a (Bürogebäude z.B. ~13,44 €/m²a). Im Altstandort dürfte der Mix aus Büro (höhere Kosten pro m²) und Industriehalle (niedrigere Kosten pro m²) zu einem mittleren Satz geführt haben. Wir schätzen die jährlichen Reinigungskosten im Altwerk auf 760.000 €, was bei 120.000 m² etwa 6,3 €/m² entspricht. Diese relative geringe Zahl reflektiert, dass in Produktionsbereichen seltener oder nur Teilflächen gereinigt wurden (z.B. Hallenböden wöchentlich maschinell statt täglich manuell). Im Neubau (70.000 m²) wird zwar weniger Fläche gereinigt, aber der Anspruch ist höher: Büros vielleicht intensiver (täglich gründlich, evtl. zusätzlich tagsüber sichtbare Präsenzkräfte), Fertigung und Lager häufiger durch automatisierte Reinigungsmaschinen gereinigt, Labore mit erhöhtem Standard. Wir kalkulieren für den Neubau 630.000 € pro Jahr. Das entspricht ~9 €/m² – deutlich höher als die 6,3 €/m² im Altbestand, aber immer noch unter dem reinen Büro-Benchmark (weil eben große Lagerflächen dabei sind). Diese Erhöhung pro Fläche spiegelt den Hotelstandard wider: 80 % der Reinigungskosten entfallen typischerweise auf die Unterhaltsreinigung (täglich), und diese wird im Neubau intensiver betrieben als früher, plus zusätzliche Leistungen (z.B. mehr Glasflächen im modernen Bau, die regelmäßig geputzt werden). Summa summarum sinken die absoluten Kosten gegenüber Alt (von 760k auf 630k, dank halber Fläche), aber nicht proportional – gut die Hälfte der Flächeneinsparung wird durch höhere Frequenzen und Qualitätsstandards aufgezehrt.

• Teilbereiche aus der Reinigung nehmen: Sobald Gebäude leergezogen sind, entfällt die Unterhaltsreinigung dort vollständig. Putzpläne werden monatlich angepasst – z.B. wenn eine Halle geräumt ist, wird sie nur noch nach Bedarf (für Abschlussreinigung) geputzt, nicht mehr regulär. Gleiches gilt für Büros, die geschlossen werden: Der Reinigungsdienst konzentriert sich auf die verbleibenden genutzten Flächen.

• Reinigungsfrequenz senken: In Bereichen, die noch genutzt, aber geringer ausgelastet sind, kann seltener gereinigt werden. Beispielsweise wenn nur noch wenige Mitarbeiter in einer Etage sind, reicht es vielleicht, die Büroräume 2× wöchentlich statt täglich zu säubern (ohne die Hygienestandards zu gefährden). Sanitärräume, die kaum noch frequentiert sind, müssen nicht mehr mehrmals täglich kontrolliert werden, sondern vielleicht nur einmal.

• Personal und Kapazität herunterfahren: Der Reinigungsdienstleister passt das Team an. Jeden Monat etwa 6–8 % weniger Reinigungsstunden werden abgerufen (im Einklang mit der Flächenabnahme). Im Extrem kann das bedeuten, dass gegen Ende statt z.B. 20 Reinigungskräften nur noch 5 im Altwerk tätig sind. Entlassungen sind nicht nötig, da diese Kräfte am Neubau gebraucht werden (siehe unten). Es erfolgt also eine geplante Umschichtung des Reinigungspersonals.

• Sonderreinigungen vermeiden: Nicht dringliche Sonderreinigungen (Grundreinigungen, Shampoonieren von Teppichen) werden im Altstandort nicht mehr durchgeführt, sofern nicht nötig. Das spart Kosten in der Übergangsphase. Nur das Nötigste – z.B. Endreinigung bei Rückgabe einiger Mietflächen falls relevant – wird gezielt gemacht.

Durch diese Schritte kann man die Reinigungskosten fast linear mit der genutzten Fläche reduzieren – praktisch erfolgen monatlich klare Leistungskürzungen, indem ganze Gebäude aus dem Reinigungsportfolio gestrichen werden.

• Reinigungsbeginn in Kernbereichen: Sobald erste Bereiche bezogen sind (z.B. ein Bürotrakt, eine Fertigungshalle), startet dort der Reinigungsdienst gemäß Standard. Anfangs wird z.B. nur dieser Trakt täglich gereinigt, andere (noch unbenutzte) Gebäudeflügel bleiben zunächst unberührt. Die Dienstleistercrew wird zu Beginn bewusst knapp bemessen (z.B. nur die nötigsten Reinigungskräfte), aber mit gleicher Qualität.

• Schrittweise Aufstockung: Mit jedem weiteren Umzugsabschnitt werden neue Bereiche dem Reinigungsplan hinzugefügt. Der Dienstleister erhöht entsprechend Personal und Reinigungsstunden. Durch Vorausplanung stellt er sicher, dass zum jeweiligen Starttermin zusätzliches Personal eingearbeitet bereitsteht. Beispielsweise könnten alle paar Monate neue Reinigungskräfte hinzukommen, bis am Ende das volle Team (mindestens entsprechend 630k€/Jahr Umfang) im Einsatz ist.

• Zwischendienst einführen: Teil des hohen Standards ist möglicherweise ein tagsüber verfügbarer Day-Cleaner (Hotel-like Housekeeping), der z.B. Toiletten am Vormittag noch einmal nachreinigt, Konferenzzonen zwischendurch säubert etc. Solche Dienste werden ggf. erst sinnvoll, wenn genügend Betrieb herrscht. Anfangs, bei geringem Personenaufkommen, kann man darauf verzichten. Später, wenn z.B. Kantine voll genutzt wird, wird auch ein Zwischenreinigungsdienst nach dem Mittag eingeführt.

• Nutzung moderner Technik: Der Neubau wird vermutlich mit Reinigungsrobotern oder neuen Geräten ausgestattet (z.B. autonome Scheuersaugmaschinen in der Halle). Diese können von Anfang an eingesetzt werden, haben aber am Anfang weniger Fläche zu bearbeiten (sprich: ihre Laufzeit wird sukzessive erhöht). Entsprechend steigen die Betriebskosten (Energie, Wartung) der Reinigungsgeräte im Verlauf – was wir aber im großen Posten eingerechnet haben. Effizienzen durch Roboter (z.B. Staubsaugerroboter in großen Bürobereichen) ermöglichen, trotz hoher Frequenz, die Kosten im Griff zu halten.

• Parallelbetrieb & Mehrkosten: Während des Umzugs hat das Unternehmen Reinigungspersonal an beiden Standorten parallel. Da jedoch die Gesamtfläche zu reinigen annähernd konstant bleibt (Alt nimmt ab während Neu zunimmt), entsteht kein proportionaler Doppelaufwand. Im 12-Monats-Szenario werden aufs Jahr gesehen etwa 695.000 € für Reinigung ausgegeben (Mittel zwischen 760k und 630k). Das sind 65.000 € mehr als die 630k, die man hätte, wenn nur der Neubau allein gereinigt würde – diese Mehrkosten entsprechen dem etwas ineffizienten Einsatz in der Zwischenzeit: Man kann nicht jeden Monat das Personal haargenau umverteilen, vermutlich gibt es zeitweise etwas Überhang (z.B. im mittleren Umzugszeitraum muss man im Neubau schon große Flächen reinigen, während im Altwerk immer noch Restflächen betreut werden – das summiert sich kurzfristig über 100 % der Ein-Standort-Leistung). Im 18-Monats-Szenario sind es insgesamt ~1,04 Mio. € über 1,5 Jahre, d.h. etwa 97.500 € Mehrkosten gegenüber dem fiktiven Fall, 1,5 Jahre nur Neubau (945k). Das zeigt: Längeres Nebeneinander erhöht die Zusatzkosten. Allerdings sind diese Mehrkosten größtenteils durch die gewollt erhöhte Qualität bedingt. Hätte man sofort umgezogen, hätte man im ersten Jahr evtl. nur 630k ausgegeben – so gibt man 695k aus, also 65k mehr, aber dafür war überall sauber. Einige Effekte, die diese Mehrkosten treiben: Im Parallelbetrieb muss der Dienstleister evtl. an zwei Orten Mindestpräsenz vorhalten – man kann nicht halbe Personen einsetzen, also hat man zeitweise z.B. 1 Reinigungskraft zu viel im System. Außerdem sind Anfangsphasen ineffizient (kleine Flächen reinigen ist verhältnismäßig teurer pro m²). Insgesamt sind ~65k (12 M) bzw. ~98k (18 M) also die finanziellen Nachteile der Parallelstruktur.

• Leistungsumfang: Die Schädlingsbekämpfung umfasst präventive und akute Maßnahmen gegen Ungeziefer (Nager, Insekten) im Gebäude und auf dem Gelände. Dazu gehören z.B. das Aufstellen und Kontrollieren von Köderstationen für Mäuse/Ratten, regelmäßige Inspektionen auf Schädlingsbefall, Bekämpfungsaktionen bei Bedarf (etwa gegen Ameisen oder Schaben) sowie dokumentierte Nachweise gemäß Hygienevorschriften. Im Produktionsbetrieb (insbesondere mit Kantine und Lager) ist Schädlingsmonitoring wichtig, um z.B. keine Lebensmittel-Schädlinge zu haben. Am Altstandort war vermutlich ein Standardvertrag mit einem Schädlingsbekämpfer aktiv, der monatlich Kontrollrundgänge machte und bei Vorfällen ausrückte. Der Neubau wird ebenfalls ein solches Monitoring benötigen – bei hoher Servicequalität wohl unverändert gründlich oder noch verbessert (ggf. digitale Fallen mit Alarmierung). Allerdings könnte der Neubau baulich dichter sein, wodurch weniger Schädlinge eindringen.

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Die Kosten sind relativ gering im Vergleich: Im Altwerk etwa 10.000 € pro Jahr (monatliche Kontrolle, wenige Einsätze). Im Neubau in ähnlicher Größenordnung, wir setzen auch 10.000 € an. Selbst wenn der Neubau mehr Fallen hat oder intensiver kontrolliert (Hotelstandard: keine einzige Fliege in der Lobby), bleibt das ein kleiner Posten; etwaige Mehrkosten z.B. für moderne elektronische Fallen gleichen sich durch effizientere Überwachung aus.

• Konzentration auf verbleibende Bereiche: Wenn z.B. Lebensmittel nur noch in der einen Kantine gelagert werden, fokussiert man die Kontrollen dort. Köderstationen in entleerten Hallen können entfernt werden (oder bleiben, aber werden seltener kontrolliert).

• Reduzierung der Kontrollfrequenz: Gegen Ende, wenn kaum noch Betrieb, kann man eventuell von monatlich auf quartalsweise Kontrollgänge umstellen (Absprache mit Dienstleister). Allerdings muss der Gesetzesrahmen (z.B. HACCP in der Kantine solange sie offen ist) eingehalten werden.

• Kein prophylaktischer Großaufwand: Man investiert nicht mehr in neue Präventionsmaßnahmen im Altwerk – etwa bauliche Abdichtungen würden nicht mehr gemacht, man belässt es beim Notwendigen.

• Volle Überwachung ab Inbetriebnahme der Gastronomie/Lager: Sobald die Küche im Neubau läuft oder Lagerbestände vor Ort sind, werden dort Köder und Fallen gemäß Konzept ausgelegt. Der Dienstleister weitet sein Monitoring auf den Neubau aus (ggf. zunächst teils parallel zu Alt, später nur noch Neubau).

• Digitale Systeme nutzen: Möglicherweise sind moderne Fallen mit Sensor ausgestattet, die sofort Meldung geben – diese werden installiert. Das Personal des Dienstleisters wird mit dem neuen Objekt vertraut gemacht (Rundgang anfangs intensiver).

• Präventive Hygiene: Das Reinigungsteam und Hausmeister werden geschult, im Neubau streng auf schädlingsvermeidende Sauberkeit zu achten (keine Abfallansammlungen etc.), um Befall von vornherein zu minimieren. Diese Kultur wird vom Start etabliert.

• Parallelbetrieb & Mehrkosten: Schädlingsbekämpfung erfordert während des Umzugs Kontrollen an beiden Standorten, aber der Gesamtaufwand verdoppelt sich nicht: Der Dienstleister verlagert sukzessive seinen Schwerpunkt. Möglicherweise berechnet er während der Parallelphase etwas höhere Gebühren (zwei Objekte anfahren). Im 12-Monats-Szenario schätzen wir insgesamt ca. 10.000 € (also quasi unverändert) – d.h. es wurden keine nennenswerten Zusatzkosten fällig, da z.B. ab dem Zeitpunkt, wo der Neubau dazukam, das Altgelände schon weniger intensiv betreut wurde. Im 18-Monats-Szenario eventuell 15.000 € über 1,5 Jahre, was pro Jahr ebenfalls 10k entspricht, plus geringfügig extra. Mehrkosten rechnen wir mit 0 € (praktisch vernachlässigbar), da der Dienstleister vermutlich das gleiche Jahrespauschale auf zwei Objekte verteilt – evtl. leichte Erhöhung wegen zweimaliger Anfahrt, aber das ist im Bereich von wenigen Hundert Euro.

• Leistungsumfang: Darunter fällt die Bereitstellung, Reinigung und Bewirtschaftung der Berufskleidung für Mitarbeiter sowie anderer Textilien (Putztücher, Matten, ggf. Wäscheversorgung in Umkleiden). Insbesondere in der Produktion tragen viele Beschäftigte spezielle Arbeitskleidung (Overall, Sicherheitsschuhe, ggf. im Labor Kittel). Diese Textilien werden typischerweise von einem externen Service gemietet und gewaschen: Jeder Mitarbeiter hat ein Spind mit frischen Kleidungsstücken, der Dienstleister holt regelmäßig die gebrauchte Wäsche und bringt gereinigte zurück. Die FM-Abteilung koordiniert diese Logistik (Anzahl der Kleidungssätze, Größen, Austausch bei Verschleiß). Am Altstandort war ein solcher Service etabliert für z.B. ~1.000 Produktionsmitarbeiter. Im Neubau wird das fortgeführt; evtl. kommen neue Designs der Arbeitskleidung, aber vom Prozess bleibt es gleich.

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Nehmen wir an, pro Mitarbeiter in Produktion/Lager fallen ~500 € p.a. an Miet- und Waschgebühren an (je nach Anzahl Wechsel pro Woche). Bei ~1.000 MA sind das 480.000 € pro Jahr (Alt). Im Neubau bleiben Mitarbeiterzahl und Bedarf gleich – eventuell leicht optimiert (bessere Planbarkeit, weniger Verluste), dafür neue Kleidung (evtl. etwas teuer in Miete). Summa summarum erwarten wir ähnliche Kosten: ca. 480.000 € pro Jahr im Neubau. Wir halten diesen Posten konstant, da Serviceniveau und Umfang quasi gleich bleiben – hohe Servicequalität bedeutet hier v.a. verlässliche Bereitstellung, was im Altstandort auch schon Anspruch war (Sicherheit und Hygiene erforderten es).

• Rückführung von Kleidung: Sobald Gruppen von Mitarbeitern ins neue Werk wechseln, geben sie ihre Alt-Kleidung zurück. Der Bestand an Mietkleidung fürs Altwerk wird reduziert. Man kündigt nach und nach Spinde und reduziert die Gesamtzahl an Kleidungsstücken beim Dienstleister. Dadurch sinken die monatlichen Mietraten.

• Keine Neuanschaffungen fürs Altwerk: Benötigen Mitarbeiter neue Kleidung (z.B. Verschleiß), wird möglichst auf Bestände zurückgegriffen oder bereits neue Kleidung für den Neubau ausgegeben (falls kompatibel), um nicht extra Alt-Logo-Kleidung anzuschaffen.

• Zusammenlegung der Ausgabe: Gegen Ende könnte man die Ausgabestationen (falls es mehrere gab) bündeln – z.B. nur noch eine Kleiderausgabe in einer Umkleide belassen, um den Service zu vereinfachen. Weniger Umkleideräume nutzen = weniger Logistikpunkte.

• Neue Kleidung mit neuem Logo/Design: Zum Neubeginn erhalten alle MA ggf. neue Arbeitskleidung (z.B. mit neuem Firmenbranding). Diese wird im Vorfeld in ausreichender Menge beschafft und an die Mitarbeiter ausgegeben. Die Logistik dahinter (Zuteilung der Größen, Befüllung der Spinde im Neubau) muss geplant werden – passiert idealerweise vor dem Umzug oder parallel mit den ersten Gruppen.

• Einrichtung der Textillogistik: Im Neubau gibt es vermutlich zentrale Umkleidebereiche mit Wäscheausgabesystemen. Diese werden vor dem Eintreffen der Mitarbeiter bestückt, der Dienstleister richtet seine Routine ein (z.B. wöchentliche Lieferung am Dienstag). Anfangs noch etwas „leer“, füllt es sich mit mehr Personal.

• Parallelbetrieb Dienstleister: Der Wäscheservice wird vermutlich nahtlos vom alten auf den neuen Standort umgestellt. Evtl. wird er in den Umzugsmonaten zwei Touren fahren (Alt und Neu beliefern). Sobald Großteil im Neubau ist, nur noch dort.

• Eventuelle Anpassungen: Im neuen Werk könnten neue Anforderungen gelten (z.B. Reinraumkleidung für Labore falls vorhanden). Das wird als zusätzlicher Posten eingeführt, aber das betraf evtl. auch Altlabore.

Parallelbetrieb & Mehrkosten: Im Grunde zahlt die Firma während des Umzugs nicht mehr für Berufskleidung als sonst – die Kleidung „wandert mit“. Es kann jedoch zu temporär erhöhtem Bestand kommen: Wenn Mitarbeiter neue Kleidung am Neubau erhalten, während die alte noch nicht vollständig zurückgeführt ist (Übergangsphase), hat man kurzzeitig doppelt so viele Garnituren im Umlauf. Wenn der Dienstleister das berechnet, könnten einmalig Zusatzkosten entstehen. Wahrscheinlich wird dies aber als Projektkosten verbucht (Ausstattung Neubau). Im laufenden FM-Budget nehmen wir an, dass die laufenden Miet-/Waschkosten konstant ~480k€/a bleiben. Im 12 Monaten Paralleljahr also ~480k, im 18 Monaten ~720k. Mehrkosten: 0 €, da keine doppelte Leistung – es tragen ja nicht plötzlich mehr Leute Kleidung, nur an zwei Orten. Der Dienstleister verteilt seinen Aufwand. Allenfalls könnten ein paar Zusatzfahrten in der Übergangszeit (zwei Lieferadressen) minimale Mehrkosten verursachen, die wir vernachlässigen.

• Leistungsumfang: Hierunter fallen der Werkschutz und Objektschutz: Pförtner- und Wachdienste, 24/7-Überwachung des Geländes, Alarmintervention, Kontrollgänge (innen und außen), Zutrittskontrollen außerhalb der normalen Empfangszeiten, Schlüsselverwaltung und ggf. Alarmanlagen-/Videomonitoring. Am Altstandort mit großer Fläche war vermutlich ein rund-um-die-Uhr Sicherheitsdienst präsent, mit mind. einer Person pro Schicht (nachts evtl. zwei wegen Streife). Zusätzlich konnte tagsüber der Empfangsmitarbeiter Security-Aufgaben mitabdecken. Nehmen wir an, alt waren 2 Wachen nachts und 1 am Tag (ergibt ~3 Vollkräfte, ca. 525.000 € p.a. wie früher berechnet). Der Neubau ist kompakter und moderner gesichert (Zutrittskontrollsysteme). Er soll aber ebenfalls durch Security geschützt sein – allerdings wegen des höheren Serviceniveaus wohl mit eher Hospitality-Ansatz: Sicherheitskräfte treten unauffällig, aber professionell auf (in Uniform an der Lobby, ggf. kombiniert mit Empfang in Randzeiten). Da das Gelände kleiner ist und vielleicht eine bessere technische Überwachung (Kameras, Zutrittsschleusen) hat, kann die Anzahl der benötigten Wachleute sinken. Wir gehen davon aus, dass im Neubau nachts 1 Wachperson genügt (Überwachung via Kameras plus Rundgänge im Innenbereich), und tagsüber möglicherweise gar kein separater Wachmann nötig ist (weil Empfang und Zutrittssystem das abfangen). Eventuell gibt es aber auch tagsüber einen Sicherheitsmitarbeiter zur Unterstützung des Empfangs bei hohem Gästeaufkommen oder für Patrouillen im Parkplatzbereich. Summiert kalkulieren wir 260.000 € pro Jahr im Neubau – entsprechend etwa 1,0–1,5 vollen Sicherheitskräften (z.B. 1 Person nachts 365 Tage = ~8760 h, à ~30 €/h ≈ 262.000 €). Das heißt: nur Nachtschicht dauerhaft besetzt, tagsüber kein eigener Posten, nur punktuell. Im Altwerk dagegen hatten wir 500.000 € angesetzt (etwa 2 Posten rund um die Uhr). Die massive Flächenreduktion und technische Unterstützung erlaubt also Einsparungen.

• Reduktion der Postenanzahl: Sobald weniger auf dem Gelände passiert (weniger Mitarbeiter, weniger Werte), kann man die Wachdienstposten verringern. Beispielsweise könnte man in mittleren Umzugsphasen nachts von 2 auf 1 Streifenposten reduzieren, indem weniger Bereiche zu patrouillieren sind und Kameras die anderen abdecken. Tagsüber, wenn der Empfang fast leer ist, übernimmt der verbliebene Pfortner auch Wachaufgaben – evtl. kann man den separaten Tages-Wachmann einsparen.

• Schließung von Toren/Zuängen: Teile des Geländes werden evtl. dicht gemacht (Hintereingänge verschlossen), so dass man weniger bewachen muss. Der Wachdienst konzentriert sich auf den Hauptzugang. Dadurch entfallen Runden in weitläufigen Teilen.

• Alarmaufschaltung umstellen: Wenn Gebäude stillgelegt werden, kann man deren Alarmanlage auf den Haupt-Alarm zentral aufschalten, so dass nicht mehr überall Personal patrouillieren muss, sondern ein Alarm zentral gemeldet würde. Das spart Laufwege.

• Verkürzung der Dienstzeiten: Am Ende, wenn kaum noch was los ist, könnte man z.B. den 24/7 Dienst auf 12/7 reduzieren (nachts noch, tags nur sporadisch). Allerdings muss man aufpassen, solange Werte da sind. Realistischer: Wachdienst bis zum letzten Tag, dann ganz abgezogen wenn Gelände leer und an Eigentümer übergeben.

• Überlappende Sicherheitseinrichtungen: Der Neubau hat sicherlich ab Tag 1 seine Alarmanlagen in Betrieb. Das Sicherheitskonzept wird nahtlos übernommen. Wenn anfangs z.B. noch der Alt-Wachdienst im Altwerk gebraucht wird, überbrückt man im Neubau evtl. kurzfristig mit rein technischen Mitteln (Kamerafernaufschaltung) bis ausreichend Personal frei wird.

• Stufenweise Personalzuteilung: Sobald z.B. teures Equipment im Neubau installiert ist (Maschinen, EDV), stellt man Wachschutz sicher – anfangs evtl. durch Versetzen eines Wachmanns vom Altwerk oder befristet zusätzlich. Mit dem Wachsen der Aktivitäten im Neubau steigt die Notwendigkeit für Bestreifung dort; entsprechend verlagert der Dienstleister sein Personal vom alten auf den neuen Objektstandort.

• Nutzung moderner Technik: Der neue Leitstand kann effizienter überwachen (viele Kameras). Das macht die Arbeit der Sicherheitskräfte produktiver – ein Mann kann über Monitore größere Bereiche im Blick haben, als es im Altwerk analog möglich war. So hält man trotz High-Security-Anspruch die Personalkosten niedriger.

• Freundliche Präsenz: In Anlehnung an Hotelstandard werden die Sicherheitskräfte im Neubau so eingesetzt, dass sie nicht als „Wache“ schrecken, sondern als Service wahrgenommen werden (z.B. als zweiter Mann im Empfangsteam außerhalb der Öffnungszeit). Das bedeutet zwar qualitativ mehr Anspruch, aber nicht zwingend mehr Personal – eher andere Qualifikation. Kostenmäßig kein großer Unterschied, hier im Budget bereits enthalten.

• Parallelbetrieb & Mehrkosten: Sicherheit ist einer der Bereiche, wo parallel wirklich Doppelaufwand entstehen kann: Man muss bis zuletzt das alte Gelände bewachen und gleichzeitig das neue schon schützen. Im 12-Monats-Umzug führt das zu Gesamtkosten von ca. 380.000 € (Mittel aus 500k und 260k). Das sind +120.000 € gegenüber dem Ideal, sofort nur Neubau (260k). Das entspricht im Grunde der Kosten eines Wachmanns für ein Jahr – genau den musste man ein Jahr länger beschäftigen für das Altwerk. Im 18-Monats-Fall summiert sich auf ca. 570.000 € (was +180.000 € gegenüber 1,5 Jahre Neubau=390k ist). Dies entspricht fast dem doppelten Mehraufwand, da man 18 Monate lang noch Alt sichern musste. Allerdings kann man diese Zahlen etwas mildern in Realität durch die genannten Maßnahmen (z.B. Postenabbau alt). Wir haben aber schon im Ansatz Alt→Neu 500k→260k eine Reduktion drin. Während der Überlappung wird man zeitweise dennoch nahezu beide zahlen müssen. Daher sind die Mehrkosten signifikant.

• In absoluten Zahlen: 12 Monate Parallelbetrieb kosten ~380k statt 260k = 120k mehr. 18 Monate kosten ~570k statt 390k = 180k mehr.

• Leistungsumfang: Hausmeisterdienste umfassen allgemeine technische und infrastrukturelle Hilfstätigkeiten vor Ort: Kleinreparaturen, Wartung einfacher Gebäudeausstattung, Möblierungsarbeiten, Betreuung von Besprechungsräumen, interne Umzüge, Schlüsselmanagement, Post- und Botendienste im Haus (wenn nicht separat durch „Inklusive Arbeit“ abgedeckt), etc. Am Altstandort gab es wahrscheinlich ein kleines Team von Allround-Hausmeistern (z.B. 2 Personen), die tägliche Aufgaben erledigten. Im Neubau werden diese Aufgaben fortgeführt, evtl. mit leicht anderen Schwerpunkten (mehr Technik automatisiert, dafür mehr Koordination).

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Wir gehen von 100.000 € p.a. im Altwerk aus (z.B. 2 Hausmeister á ~50k inkl. Material). Im Neubau könnte man durch höhere Effizienz (Neubau benötigt weniger spontane Reparaturen) einen leicht geringeren Personalansatz wählen – vielleicht 1,5 Stellen, kosten 75.000 €. Allerdings fordert hoher Service evtl. weiterhin 2 Personen für schnelle Verfügbarkeit. Wir bleiben bei 75k, unterstellend, dass die Routine im Neubau etwas glatter läuft und Teile der Aufgaben an Spezialfirmen ausgelagert bleiben (die 75k decken nur Kleinaufgaben).

• Weniger Tätigkeiten: Mit abnehmender Nutzung sinkt der „Kleinkram“ – es gibt weniger Glühlampen zu wechseln, weniger interne Umzüge, weniger technische Störungen an Türen/Fenstern. Die Hausmeister konzentrieren sich aufs Räumen und Auflösen: z.B. Demontage von Whiteboards in geschlossenen Räumen, Vorbereitung der Räume zur Übergabe.

• Personalabbau: Einer der Hausmeister wechselt frühzeitig zum Neubau-Team, sodass im Altwerk zuletzt evtl. nur noch 1 Person die Restarbeiten betreut. Diese Person kann viele leere Gebäude schon abschließen, sodass Aufwand sinkt.

• Reduzierte Servicezeiten: Sofern Hausmeister bislang überlange Anwesenheit hatten (früh/spät), kann man dies einschränken, wenn der Betrieb runtergefahren ist. Beispielsweise ab Phase X nur noch Kernzeit-Anwesenheit, abends übergibt man an den Sicherheitsdienst ggf. (für kleinere Probleme).

• Einrichtung vorab: Hausmeister sind am Neubau schon während der Inbetriebnahmephase aktiv – sie nehmen die Gebäudeausstattung in Obhut, kennen die Technik. Einer der alt-erfahrenen Hausmeister wechselt idealerweise sofort mit und hilft, alles ans Laufen zu bringen (Kopierer auspacken, Möbeljustage, etc.).

• Serviceorientierung: Die Hausmeister im Neubau agieren als „Facility Hosts“: Sie kümmern sich proaktiv um kleine Anliegen der Mitarbeiter (Bilder aufhängen, mal einen zusätzlichen Monitor anschließen, etc.). Das ist Teil des hohen Serviceniveaus – und erfordert entsprechend präsente Hausmeister.

• Steigende Belastung: Anfangs wenige Nutzer = der Hausmeister hat eher Installationsaufgaben. Mit zunehmender Mitarbeiterzahl steigen Routinejobs (z.B. ständige kleine Reparaturen). Daher wird je nach Phase das Team verstärkt (eben wenn der zweite Hausmeister vom Alt rüberkommt).

• Neue Tools: Der Neubau-Hausmeister nutzt moderne Hilfsmittel (Tablet mit CAFM, um Meldungen zu empfangen, Checklisten). Das steigert Effizienz, so dass eventuell 1,5 Leute ausreichen, wo früher 2 nötig waren.

• Parallelbetrieb & Mehrkosten: Im 12-Monats-Szenario fallen gesamt ~87.500 € an (Durchschnitt 100k/75k). Das sind ~12.500 € mehr als die 75k im Neubau allein – entspricht dem, dass man vielleicht einige Monate noch den zweiten Hausmeister im Alt behalten musste. Im 18-Monats-Szenario ca. 131.250 € (Mehr ~18.750 €). Diese Mehrkosten sind moderat, da man Hausmeisterpersonal gut umschichten kann: Sehr wahrscheinlich war ab Umzugsstart einer fast ganz im Neubau, der andere versorgte Alt minimal weiter. D.h. effektiv kaum doppelte Gehälter. Die rechnerischen Mehrkosten von ~12,5k bzw. ~18,8k können als geringfügige Doppelbelastung und Effizienzverluste gesehen werden (z.B. anfangs beide Standorte brauchen mal parallel Hilfe, sodass man kurzzeitig doch zwei Teams bräuchte).

• Leistungsumfang: Flächenmanagement bedeutet hier die Planung, Dokumentation und Optimierung der Flächennutzung. Dazu zählen Aktualisierung von Raumbüchern, Belegungsplänen, Umzugsplanungen (intern), sowie das Reporting von Flächenkennzahlen. Im Altstandort war das Flächenmanagement evtl. rudimentär – die Strukturen waren historisch, Änderungen selten, möglicherweise kein dediziertes FM-Team dafür. Im Neubau soll das Flächenmanagement professionell betrieben werden, um die effiziente Nutzung der kompakteren Fläche sicherzustellen (Stichwort: Neue Arbeitswelten, flexible Büros). Das kann z.B. bedeuten: Pflege der CAD-Pläne/CAFM-Daten, regelmäßige Flächenbelegungsanalysen, Organisation von internen Umzügen oder Neuaufteilungen bei Bedarf.

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Im Altbetrieb ging wohl kein eigenes Budget rein (0 € angesetzt) – das war Teil anderer Aufgaben oder schlicht vernachlässigt. Im Neubau möchten wir einen Ansatz von 20.000 € p.a. einplanen. Dies könnte z.B. für Software (CAFM-Modul Flächen) und gelegentliche externe Planerleistungen genutzt werden, oder für eine Teilzeitkraft intern, die sich um Flächenplanung kümmert. Angesichts moderner Arbeitswelten im Neubau (vielleicht Shared-Desk-Konzepte, neue Konferenzzonen) ist es sinnvoll, hier etwas Ressourcen zu haben, um Flächen optimal zu bewirtschaften und rasch auf Änderungen reagieren zu können.

• Dokumentation einfrieren: Nach dem Umzug erster Bereiche muss man im Altstandort keine großen Umbelegungen mehr nachhalten. Die Flächendaten bleiben statisch, es sei denn, man schrumpft Bereiche zusammen – aber das ist eher Stilllegung als Umorganisation. Somit entfällt Flächenmanagement im klassischen Sinne, außer dem Plan, wer wann wo rausgeht (das gehört zur Umzugsplanung).

• Keine Optimierungen mehr: Solange der Betrieb runterfährt, wird man keine neuen Bürokonzepte etc. im Altwerk umsetzen. Das Flächenmanagement-Team kann sich voll auf den Neubau konzentrieren. Also Reduktion auf Null im Alt – was eh nahe Null war.

• Belegungsplanung des Umzugs: Das Flächenmanagement unterstützt den Umzug selbst – legt fest, welche Abteilung in welchen Bereich im Neubau kommt. Das ist bereits im Vorfeld gelaufen. Während des stufenweisen Umzugs werden die Pläne bei jedem Schritt geprüft und ggf. angepasst (z.B. falls doch mehr Platz gebraucht wird).

• Inbetriebnahmedokumentation: Alle Flächen im CAFM werden initial erfasst (Büro A hat x m², gehört zu Abtlg Y, etc.). Das Flächenmanagement pflegt diese Stammdaten, sodass ab Vollbetrieb eine aktuelle Flächenbilanz vorliegt.

• Steuerung Auslastung: Falls im Neubau moderne Konzepte (Open Space, Shared Desk) eingeführt wurden, beobachtet das Flächenmanagement die Auslastung. Möglicherweise kommen IoT-Belegungsdaten zum Einsatz; das Team analysiert diese und schlägt Optimierungen vor (z.B. Umbau eines wenig genutzten Besprechungsraums in zusätzlichen Fokusraum).

• Regelbetrieb: Nach Abschluss des Umzugs etabliert sich ein Zyklus, Flächenänderungen zu begleiten – beim Neubau vermutlich anfangs wenig Änderungen, aber das Flächenmanagement ist eingerichtet, um auf zukünftiges Wachstum oder Umstrukturierungen reagieren zu können.

• Parallelbetrieb & Mehrkosten: Im Alt gab es kein dediziertes Flächenmanagement, im Neubau dann schon – aber diese Kosten (20k) fallen ohnehin an, unabhängig vom Umzugstempo. Während der Umzugsmonate selbst könnte man argumentieren, dass mehr Planungsaufwand nötig ist, weil der Umzug orchestriert werden muss. Dieser Aufwand (Umzugsplanung) ist jedoch meist als Projekt zu sehen, nicht als Teil des laufenden FM-Budgets. Hier betrachten wir nur laufendes Flächenmanagement. Rechnersich: 12 Monate Übergang => ~10.000 € (Mittelwert aus 0 und 20k), 18 Monate => 15.000 €. Gegenüber 20k Endzustand sind das scheinbar Einsparungen von 10k bzw. 15k – was bedeutet: das Flächenmanagement-Team war in der Übergangszeit noch im Aufbau und nicht voll im Einsatz. Praktisch könnte es aber so sein, dass gerade während der Umzugsphase einige Mehrarbeit anfällt (Planung), die aber nach Projektbudget läuft. Im operativen Sinne nehmen wir keine Mehrkosten durch Parallelbetrieb an. Sobald der Neubau läuft, arbeitet Flächenmanagement ohnehin. Keine doppelte Leistung nötig, da Alt keine mehr.

• Leistungsumfang: Damit ist gemeint, dass bestimmte einfache Dienstleistungen im FM – wie interne Postverteilung, Botengänge, einfache Hilfsdienste – durch inklusive Mitarbeiter (z.B. Menschen mit Behinderung aus einer Werkstatt oder entsprechende Integrationskräfte) erbracht werden. Viele Unternehmen kooperieren mit Inklusionsfirmen, die z.B. Poststellen betreiben oder Konferenzservice liefern. Im Altstandort gab es vermutlich eine solche Kooperation: z.B. 2–3 Mitarbeiter mit Handicap sortierten die Eingangspost, verteilten sie in Haus, holten Ausgangspost ab, erledigten Botengänge und halfen bei Bedarf (z.B. Besorgungen, kleinere hauswirtschaftliche Aufgaben). Der Neubau soll dieses Konzept weiterführen – vielleicht mit dem gleichen Partner – und ggf. ausbauen (Hotelstandard könnte beinhalten, dass Getränke in Meetingräumen aufgefüllt werden, oder ein interner Kurierdienst für Dokumente, was solche Kräfte übernehmen könnten).

• Kostenansatz Alt vs. Neu: Nehmen wir an, alt wurden rund 100.000 € im Jahr dafür aufgewendet (z.B. Entgelt an die Inklusionsfirma). Im Neubau soll das fortbestehen, Umfang ähnlich – evtl. leicht gesteigert, wenn man zusätzlichen Service implementiert, aber dafür effizientere Wege (kompakteres Gebäude erleichtert Posttour). Wir veranschlagen wiederum 100.000 € pro Jahr im Neubau. Die Veränderung dürfte minimal sein, eventuell plus/minus 10%, was wir hier nicht gesondert ansetzen.

• Anpassung der Postrouten: Mit sinkender Belegschaft nimmt das Postvolumen ab. Die inklusiven Mitarbeiter müssen weniger ausliefern – vielleicht reduziert man die Touren (statt zweimal täglich nur noch einmal).

• Keine Entlassung: Ideal ist, die Kräfte werden weiterbeschäftigt und auf den neuen Standort vorbereitet, statt sie schon im Altwerk abzuziehen. Möglicherweise werden sie sogar im Altwerk erst mal weiter voll eingesetzt bis zum Schließen, damit sie Routine behalten. Da der Dienst meist pauschal bezahlt wird, ändert sich am Kostenblock nichts sofort. Wenn doch, könnte man in letzten Monaten eine Person weniger einsetzen falls Überkapazität. Diese könnte evtl. schon im Neubau reinschnuppern.

• Abschlussphase: In den allerletzten Tagen fällt kaum noch Post an; die inklusiven Mitarbeiter könnten dann beim Räumen helfen (z.B. Restmaterial sortieren). Hier zeigt sich die Flexibilität solcher Hilfskräfte.

• Frühzeitige Integration: Zum Start im Neubau sind die inklusiven Mitarbeiter idealerweise schon vor Ort, um z.B. beim Einrichten der Poststelle zu helfen. Spätestens wenn erste Abteilungen umziehen, müssen sie dort die Postlogistik aufnehmen.

• Neue Routen & Aufgaben: Im neuen Gebäude wird eine Poststelle eingerichtet (ggf. zentral an der Lobby). Die Mitarbeiter lernen die neuen Wege, die Tour ist vermutlich kürzer (kompaktes Gebäude statt weitläufiges Gelände). Evtl. können sie deshalb zusätzlich Aufgaben übernehmen, wie das tägliche Bestücken von Teeküchen mit Obst etc., um dem „Hotelstandard“ gerecht zu werden (sofern vorgesehen). Diese Ausweitung erhöht den Nutzen, aber nicht unbedingt die Kosten, da es im bisherigen Vertrag enthalten sein kann oder minimal mehr.

• Fortführung der Inklusionspartnerschaft: Das Mobilisieren der inklusiven Kräfte zum neuen Arbeitsort ist wichtig – vielleicht wird Transport organisiert (falls der neue Standort schlechter erreichbar ist, sorgt man für Fahrtservice). Dies ist Teil der hohen Unternehmenskultur.

• Parallelbetrieb & Mehrkosten: Während des Umzugs werden wahrscheinlich beide Standorte parallel mit Postdiensten versorgt. Das kann bedeuten, dass kurzfristig entweder das Team aufgesplittet wird (ein Teil bedient Alt, ein Teil Neu) oder – falls Team klein – man an einem Tag Alt, am nächsten Neu bedient. Realistischer: Man erhöht vorübergehend die Stunden, damit zwei Touren gefahren werden können. Das verursacht geringfügige Mehrkosten, aber möglicherweise springt hier der Integrationsdienst flexibel ein. Da wir alt=neu 100k angesetzt haben, macht das rechnerisch 100k für ein Jahr, egal was. Im 12-Monate-Paralleljahr sind es ~100k, im 18 Monate ~150k. Mehrkosten an sich sehen wir keine – eventuell eher Mehraufwand ohne Mehrkosten, wenn der Dienstleister denselben Preis hält und einfach seine Leute anders aufteilt. Falls doch Zusatz berechnet würde, wäre der gering.